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导语：
在创新药寒冬中，成立7年的基石药业的故事并不是最惨烈的。关闭苏州生产基地，遣散员工，创始CEO江宁军因卷入一场“理财事故”辞任，这些负面消息，比起依旧没有产品落地的Biotech，随时可能死亡的惨烈，上市6年推出4款创新药（me- too）的基石，至少能活下去。
(资料图)
但相比于当初创始人当初想让它成为“可比肩百济，享尽三地上市的风光”的梦想，它的现状，像一个狠狠的巴掌——当药明康德创始人李革打算攒这家公司开始，就舍去一切理想主义的“幼稚”，极其现实的找寻产品和资本最高效率的增值，他想要的可不仅仅是“活下去”。
在十年前的时代背景下，基石的成立，似乎每一步都是对的，但如今，这一步步像一块块积木打造的梯子——搭得越高，越危险。
2010年，刚刚卖掉保诺科技的欧雷强，在一次晚餐上向北生所的王晓东讲述道，在中国创立全球性生物制药公司的机会来了。
作为一名长期base北京的“中国通”，欧雷强给出的理由是：医保扩容将给这个行业带进去大量资金，这意味着在中国每个月能多出几十亿来支持全球的新药研发。
而对于这个问题，曾任RDPAC（中国外商投资企业协会药品研制和开发行业委员会）会长的卓永清还有一个更宏观的解释是：任何一个国家人均GDP过5000美元，整个社会就会开始在改善健康水平上花钱了，而中国正好处在这个关口。
因此，在2015年的药政改革之前，即使国内专利情况仍旧不完善，即使新药审批“堰塞湖”一年比一年严重，但嗅觉灵敏的人都知道，中国的生物医药产业，将会迎来一个改天换地的发展。
不过，虽然人均GDP到位了，彼时新药研发的基础建设基本是零，缺经验、缺法规、缺临床体系、更重要的是缺孵化器。因此所谓的“创新药研发”，除了一些拓荒者之外，更多还是由家大业大的MNC药企去进行。
然而，在2012年前后，虽然跨国药企进军中国的口号喊得震天响，研发中心也是在北京上海随便开，但是In China for global 终究只是喊给媒体人听的，跨国药企在中国的研发大多数没有真正的“Research”，只是为了更快地在中国获批，加速中国市场的开发。
究其原因，一是在当下中国的专利环境下，临床前研究的成果大概率是保不住；二是当时全球总部大多不信任中国区的临床实力，同一款药品的三期，中国这样一个“不成熟”的市场但凡做出了啥负面数据，影响的是整个global的临床。
不过，彼时中国临床病人多、试验周期短、成本低的特点还是吸引了几家MNC药企大力投入。这和公司的属性有关。比如罗氏，2014年大幅加码感染性药物临床开发，因为上海张江的渊源，罗氏常年保持对华的投资热情；比如阿斯利康，泰瑞沙的三期中国是核心中心之一，当然这离不开王磊的“实干型”风格和取得的成就。
还有一家极具代表性、愿意大力押注中国的，便是一家来自法国石油大亨——全球六大石化公司之一道达尔（TotalEnergies SE）的子公司，赛诺菲。
也许是因为太不缺钱，赛诺菲也无意去争各种top xxx的座次，因此反倒试错空间更大，赛诺菲相比其他欧美药企，更愿意去不断培育中国这样一个新兴市场。因此，在2016年绝大多数跨国药企中国区研发中心纷纷缩编之时，赛诺菲却继续加码，继上海之后，又分别在成都、苏州大力投入。
当然，这批“加码投入”的外资药企，在中国也都收到了不小的回报。比如阿斯利康，两代EGFR均因为中国的数据，给前者赋不少能，某种意义上也促进了AZ这家公司从普药向肿瘤的转变；而赛诺菲，曾做过一个以中国人群为主要研究对象的临床，促使其奥沙利铂成为全球首个获批的肝癌系统化疗药物。
而对于中国来讲，这批愿意举整个global的力量来助力中国创新药研发的MNC药企，除了能更快带给中国最新的疗法之外，还有一个很大帮助就是留给中国一大批“新药研发”人才。所以，当已经从互联网领域赚得盆满钵满的VC基金也开始把目光聚焦在生物医药之后，第一批最能受到资金追捧的，也是这批在跨国药企研发岗做到最高位置的人。
比如，罗氏原中国CSO陈力，创办了华领医药；原GSK中国区研发负责人臧敬五先是去了先声，后面落地了天境生物；阿斯利康和新基，连从跨国药企流动到本土药企这个过程都省了，分别成就了迪哲和德琪。
而家大业大、一直加码的赛诺菲，先后出过若干任中国及亚太研发管理者，也接连奔赴本土药企：原赛诺菲亚太研发中心总裁江宁军离职创办基石药业，原赛诺菲中国研发中心总裁王劲松离职创办和铂医药，全球研究部负责人刘勇军加盟信达生物。
值得一提的是，在中国区爬到一个很高的研发岗title的，大都是临床和医学岗位，很少见到临床前研究和化合物筛选方面的人。这背后的本质是在中国创新药这块土壤，仅有廉价的病人和客观的用药市场，是跨国药企严重的香饽饽。
跨国药企借助中国高效的临床运营，不断加速新药在中国的审批。但跨国药企终究没有条件去搭上资金这一杠杆，而这批从跨国药企出来的临床大咖们，抓住这波临床开发的红利，借助资本的效率以最快的速度去变现。
而这其中，又属江宁军创办的基石药业，最能代表这种靠着license in模式快速攒局式的公司，如何在中国这波创新药红利里浮与沉。
01 起高楼宴宾客提到江宁军，很多业内人对其第一印象便是“非常爱惜羽毛”。这大概也是在前不久基石药业被爆出一笔财务投资亏损之后，江宁军很快便离开的原因。
不过，“爱惜羽毛”也需要有“羽毛”可以去呵护。
翻开江宁军身上的标签，是大多数走到top级职业经理人身上都共有的：最好的院校、最好的实验室、最光鲜的学术成就。但江身上最值得称道的经历还属在赛诺菲这段历程。
正因为自身能力足够，再加上舞台足够大，从全球研发组主管（负责某几个产品）到中国及亚太地区研发总裁（研发什么都管），江宁军都有一些拿得出手的成名Case。江宁军成就了赛诺菲，赛诺菲也成就了江宁军。
而基石药业，据一位业内人称，这个项目诞生的初衷是为了帮助药明生物在港股上市。毕竟基石创立的第一年，就从药明生物下单13款分子，给药明生物贡献当年营收的16.1%，让这家不满一岁的biotech成为后者当年第二大客户。
但“羽翼丰满”的江宁军显然野心不止于此，作为发起人，他看到了以再鼎为代表的公司能在这波创新药红利期里触达到的天花板有多高。而基石背后的三家资本，博裕、元禾原点以及通和毓承，显然也是看到了江宁军身上的潜力，也决定一起去把这个项目往前推。
基石创立之初，身上便带着浓厚的临床气息。江宁军先后请来了前百济临床开发部负责人、有非常丰富创新药落地经验的杨建新和原默沙东的临床研发部执行总监谢毅钊，本身是临床背景出身的江宁军自己也当起了CEO。
对于产品来源的问题，虽然先后有吕强等知名科学家坐镇，但基石的管线一部分是产自于药明生物，另一部分是来出自于以袁斌牵头的BD团队之手。
而在这种“轻研究、重BD、更重临床开发”的研发模式之下，基石最大的一个特点就是临床进展快。再加上基石从创立当天起，就是拿着彼时最流行的免疫治疗产品，从PD-L1到CTLA-4，甚至免疫双抗。
2021年，成立五年的基石，在创新药进度上惊人：在一年之内掏出四款上市产品，其中三款在基石这家公司的实验室里甚至没待满三年。
其中，PD-L1抗体舒格利单抗的推进极其快速，从第一例患者入组到上市，仅耗费大约3年多的时间。其中，把鳞癌、腺癌患者放在同一个Ⅲ期试验里，使得进展大大加速。“把不同分型的患者放在同一个组里研究，这里面赌的成分很大，考验的是临床团队的策略设计和执行力。一旦出现阴性数据比例增多，对后面的数据统计和分析就是一个灾难。”一位人士分析，但这步险棋，最终还是成功了。
也是在这一年，基石成功找到了自己的“大腿”——宇宙大药厂辉瑞，4.8亿美元（2亿股权投资+2.8亿里程碑），以及若干辉瑞的在研产品中国区权益。交易虽不像同期的其它几个重磅Deal那般数额巨大，但不缺钱、不缺产品的辉瑞能够一起合作，是一种最好的品牌背书。
基石在这一年也迎来了自己的高光时刻，市值一路冲到200多亿港币，一改18A公司在当年跌跌不休的惨状。
这一年，在医保谈判和竞争越发激烈之下，创新药行业的快速扩张已经有一些力不从心了。行业里，虽然几家代表性PD-1公司商业化之路和预想差太多，但虽也不会把负面的预期，加载在基石这家从产品、到资本、到高管团队、到供应商都是最顶配的公司之上。
02 从商业化到关厂这几年，中国创新药的发展就是一个不断讲“新故事”的过程。
基石一开始，是要做最热门的赛道里最好的产品，然后追求最好的临床数据、最快的上市速度。NDA之后，便开始要最快的第一支处方，然后是最快的增长。
到了2021年，中国这批由外企高管回流创立的biotech公司，基本都走到了商业化阶段。但所有人面临的一个问题在于，对于一款重磅新药，大家最开始中美定价预期差是10万美金和10万人民币一年的差别，然而等到医保局动作频频之后，大家才发现，原来预想的年费10万人民币，最后可能只有3万。
预期被浇灭了很多，但商业化该做还是得做。
创新药企的商业化，本质上和MNC的市场推广并无本质区别，都是花预算做各种学术会议投入、KA的心智占领，通俗点讲就是以学术和客情服务去打动医生去给自家产品上量。考虑到创新药企最开始的目标是奔着营收增速去的（而非盈利），其实创新药企在费用投入这块，手脚施展得其实更开一些。
2019年年底，江宁军找到了BMS的中国区负责人赵萍，出任基石的大中华区商业化负责人，后者曾负责过第一款PD-1在中国的落地和上量，曾经也以健赞（后被赛诺菲收购）中国总经理的身份和江宁军一起在赛诺菲共事过，自然是不二之选。
据一位基石前员工透露，赵萍赴任基石之后，一直都很活跃。刚进公司就把每年的R&D Day活动接了下来，会请来一堆PI站台，很“业务导向”。每年各种线下线上的学术会议和常规性的学术推广工作稳步进行重。“单从量上来讲，基石在商业化这块的学术铺广，做的没有恒瑞百济多，但也不比君实信达差”，另一位相关从业者提到。
商业化是biotech向市场证明自身造血能力的一个关键步骤，有了这个能力，才能继续去把“融资-烧钱-NDA”这个故事讲好。基石在商业化上做了不少工作，后面也找到辉瑞作为依靠。毕竟，到底是宇宙大药厂，现成的商业化团队总归还是能打的。
但成也辉瑞，败也辉瑞。
2019年，为了配合商业化落地，基石在苏州的生产基地同步启动。虽然隶属不同业务部门管辖，但既作为招商方，也作为投资方，苏州工业园都有着自己的理由去帮基石把生产产能快速落地。
彼时苏州工业园给了一个基石无法拒绝的价码：每年以研发费用的固定百分比，真金白银的进行补贴，同时园区牵头出钱帮忙代建工厂，基石几乎是“半买半送”拿下苏州大片单抗生产产能。
苏州工业园的考虑是，用一块固定资产去拴住企业，好让做完研发的药企不至于半路被其他城市工业园给“劫走”，毕竟自己辖区后面产生的税收和GDP都是算在自己头上的，这是地方园区的诉求，因此才会去出钱出力帮企业建设。用一位业内人的话讲就是：“无恒产者无恒心。”
但首先，园区规划的产能是按照三年前的市场算的，那一年PD-1还卖10万一年，当时大家觉得免疫治疗的市场很大，竞争没那么激烈。再者，基石很快便和辉瑞签了其核心产品PD-L1的授权，辉瑞拿到了中国大陆的商业化权益，在此之前，基石也把舒格利单抗的海外权益给了另一家美国药企EQRx。
辉瑞的商业化进展如何不好说，但考虑到供销一体化问题，海外这块的预先设计产能基本不需要了。再加上PD-x产品市场急剧萎缩，很快基石便发现，当初股东和园区一起推动产能建设有点过于“跃进”，但生物药生产设施有它的运营成本，每天即使不生产，也需要大量营运资金。
基石一开始对此其实并不是没有预案。一位前员工提及：“当初建厂时，买设备的时候其实考虑到这些问题，因此一开始就没把所有的仪器设备都买足，就是在考虑biotech的成本核算与发展节奏的问题”。但显然，内外部原因叠加在一块，产能闲置的速度比预想中要快的多。
因此，前不久，基石苏州生产基地也不得不宣布遣散员工，关停厂房。
曾经所有biotech都引以为豪的自建产能，如今在生物医药寒冬之下都变成了“负资产”。
03 me too红利的本质回过头看基石，最知名的资本、最高配的团队、最光鲜的赛道、最顶级的孵化器、最能干的供应商……这些因素叠加起来，造就了史上最快IPO、产品最快NDA。
但这个过程的本质，是用最好的资源，去把中国临床入组快、成本低、生物医药工程师便宜、审批简政加速的这一波红利进行变现。
虽然每家PD-x企业都公告自己改造了Fc段、加强了内吞，能激活NK等等等等，但最后做出来的数据大差不差。
这种“红利”在以前没有药的时候，谁能第一个抓住，谁就是第一批创新“中坚力量”。而如今，PD-x洗澡、VEGF白送、ADC遍地的情况下，这种红利能“榨取”出来的价值有限，甚至已经引起资本市场的审美疲劳。
这也解释了为什么这一轮创新药东风，留下来的都是一些me too的产品，因为前期的研究都是别人铺垫好的。
而真正有临床增量，无论是在研发还是在商业化上有差异化价值的东西，要么根本不存在，还么还需要时间彰显。
中国这波生物创新药红利，或者更具体一点——“License in模式”的红利，本质上是把中国廉价的病人（受试者）、高效的临床、以及IND&NDA审批加速的政策，在资本的簇拥下进行一波变现。这一波红利本质上是“Development”的红利。
中国创新药这次的从零到一，系统性的改变了临床开发这部分，但很少触及到更前端的研究。因为能在十年时间内改变的，也只是临床和审批体系。
而创新药里真正决定一款分子价值的，能跟First in Class挂上钩，是更偏向基础研究和转化的Research那部分。临床只是个验证过程。至于真正的涉及到更早期的成药阶段的“Research”，这一块的积累和颠覆，需要一整代人的努力。
基于此，一些问题也很容易明确，比如：为什么这波红利最大的赢家是做医药全流程服务的药明系？因为他们能批量地去解决临床前研究的问题，然后去吃一体化的红利。卖铲子是一门吃行业总量的生意，而药明是一个能以一己之力提高创新药产业规模的公司。
为什么2010年之前在张江设立的那批创新药企，无论是产品还是公司登陆资本市场的进度，都要比后面大批License in式的公司慢很多？因为他们太多时间花在POC和临床前，等到创新药东风来临时，发现自己原有的东西还不如别人从VC那里借钱买来的分子性感。
为什么在后面几年，CMO和BD两个岗位的人才身价被不断爆炒？因为一个负责找东西，另一个负责把东西落地，二者配合好能三年落地一家上市公司。而做临床前研究和转化的人才，十年前在外企的时候工资就很低，即使如今创新药各种泡沫之下，相对前面两个岗位来讲，仍然是拿不出手。
回到基石这家公司，从华丽问世到默默关厂，如果要问基石错在了哪里，大概是中国创新药Development的这波红利期过于短暂，并没有留给基石这种License in模式的公司足够多的时间去完成转型。
关掉工厂，砍掉部分临床之后，基石今年的资产负债表要好看许多——从中报的现金&开支情况来看，基石还能再坚持几年。
五年前，免疫赛道很火，基石一下子拿到三款重磅免疫产品。五年后，免疫赛道降温，基石的管线里多了一些ADC和多抗。基石的模式还在继续，而其它的“基石们”，多数也在苦苦挣扎着。
这轮创新药泡沫出清，并不是冬春的转换，而是朝代的更替。但愿中国的这批“基石”们，能在下一个时代里找到属于自己的定位。
关键词： 生物医药
