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日前，屈臣氏母公司长江和记实业有限公司公布了2022年财报。财报数据显示，屈臣氏欧洲业务表现理想，亚洲业务也在进一步复苏，反而在中国市场颓势持续加重。
具体来看，2022年屈臣氏中国全年营收为175.79亿港元（约合人民币154.42亿元），同比下滑了23%，无论是营收规模和增速均创下2015年来最低水平；EBITDA（税息折旧及摊销前利润）为10.9亿港元（约合人民币9.57亿元），同比下降59%。
屈臣氏母公司将中国市场的业绩不佳归结为因防疫政策限制对门店经营造成了负面影响，并表示屈臣氏中国将在2023年迎来强劲复苏。
银箭财经则认为屈臣氏母公司可能过于乐观，除了疫情影响这一全行业危机外，品牌老化、转型不利、美妆零售市场内卷加剧，均预示着屈臣氏在中国市场的竞争力可能在逐渐下降。
时代车轮下的屈臣氏，转型不利恐成命门2015年前后，是中国美妆行业发展的转折点。
2015年之前，由于线下渠道是消费者购买美妆的主要途径，掌握了线下渠道也就意味着掌控了流量，无论是急于曝光的品牌们还是追求高质量美妆的消费者，几乎都离不开“线下渠道王”，屈臣氏就是借助线下渠道优势获得成功的典型代表。
自1989年在北京开设首店后，屈臣氏就在“线下为王”的发展路径上狂奔不止，哪怕是在疫情冲击下的2020年和2021年，屈臣氏依旧没有停止开店的脚步，无论是门店数量还是覆盖城市都足以令同行望尘莫及。
但如今的“线下称王”并不意味着流量为王，2015年之后，以电商为代表的线上渠道快速崛起，无论是品牌还是消费者均开始向线上渠道转移。在流量被极大程度分散的背景下，屈臣氏却仍在持续开店，其结果可想而知。
根据公开数据显示，2014年屈臣氏的单店年收益额为1039.89万港元，但随着门店数量的增长以及流量被稀释，2021年这一数据已经跌落至544.87万港元，到了2022年更是进一步同比下滑18.3%。
或许是单店收益的骤降也让屈臣氏意识到盲目扩张的不可取，2022年屈臣氏的线下门店开始减少，从2021年的4179家缩减343家至3836家，同比较少8%。
屈臣氏之所以长期沉迷于线下门店数量的扩张，在银箭财经看来或许有以下两大原因：
首先，CS（化妆品专卖店）渠道模式下包袱过重，限制了屈臣氏的大象转身。
市面上有不少观点认为“年轻人抛弃了屈臣氏”，主要依据是当代年轻人大都出现在新式美妆集合店而非屈臣氏。
纵观屈臣氏现有的商品列表，大都是较为常见的国际大牌、老牌国货品牌、日化品牌以及自营或合作品牌，年轻一代更为关注的新锐品牌却少有踪影。虽然新锐品牌的生命周期大都不长，但却深受当代年轻人的追捧，接纳新锐品牌一定程度上也意味着在拥抱年轻一代，获得了新时代的流量密码。
或许屈臣氏也意识到了这点，但自身合作模式的限制导致屈臣氏很难与新锐品牌碰撞出太大的火花。据悉，屈臣氏的合作门槛较高，对入驻品牌的市场地位、入驻保证金或保底销售额都有着高要求，甚至在分成和回款账期上也远比大部分新式美妆集合店严苛，种种条例的限制对资金严重短缺的新锐品牌并不友好。
事实上，屈臣氏之所以在品牌合作上设置如此高的门槛，并不是针对新锐品牌，而是与老品牌在多年合作下的“默契”选择。但如今市场风向已变，新锐品牌已与年轻一代高度挂钩，这一合作模式就成为屈臣氏转型的包袱，既不能损害老品牌的利益，又需要拥抱年轻一代吸引流量，成为屈臣氏的发展难题。
从上帝视角来看，一边继续开店保证线下流量的基本盘不动摇，一边积极数字化转型寻找新流量，或许是屈臣氏权衡利弊下的选择。但从结果来看，效果并不理想。
其次，屈臣氏可能低估了线上线下一体化的转型难度，从而导致转型的效果并不突出。
“骑驴看唱本”是大部分传统品牌应对线上流量冲击时的稳妥选择，奢求在不危及基本盘的同时找到新的增长方式。这一转型理念虽然没错，但却错估了转型难度和线上渠道转型的红利期。
根据前瞻产业研究院的统计数据显示，2015—2020年期间，化妆品包括传统商超、KA和CS渠道的合计份额从37%降到了28%。作为CS渠道的头部玩家，屈臣氏受到的冲击更为明显。
虽然屈臣氏的转型时间也并不算太晚，早在2017年就已经布局了“O+O”零售模式，致力于实现线上和线下的融合，但或许是其早期投入的力度不大，也有可能是错估了转型的难度，仅从结果上来看，屈臣氏的转型似乎并不理想，“玩不起”事件就是最好的佐证。
屈臣氏在2021年宣布已经实现了“O+O”零售模式全生态覆盖，可以为消费者提供了更省心、更便捷的购物体验，但到2022年初就爆发了“玩不起”事件，消费者在线上平台下单却无法在线下渠道核销，线下门店店员推卸责任的同时，线上平台的主播也因此事辱骂消费者。
这一危机的爆发，或许说明屈臣氏线上线下一体化并未完全打通，形式上的“O+O”零售模式并不意味着屈臣氏真正做到了线上与线下渠道的一体化，这一点在本次财报中也能看出端倪。
屈臣氏在财报中表示，2022年线上销售参与率从2021年的27%上升到了40%。但根据消费者的反馈和《中国企业家》的调查可以发现，屈臣氏可能存在消费者即使是去线下门店，结账时也要微信扫码，进入屈臣氏云店小程序下单结账的现象。
线上线下一体化是线上渠道和线下渠道相辅相成的结果，最终目的是提高消费者的购物体验，而非为了强行提高线上渠道收入从而增加消费者的购物门槛。迫于提高线上渠道的收入或许也能说明，屈臣氏仍未摆脱对线下渠道的依赖。
综合来看，美妆行业的渠道变革或是屈臣氏中国陷入颓势的主要原因，屈臣氏要想摆脱营收困境，早日完成真正意义上的线上线下一体化转型才是王道。
新势力围攻下，屈臣氏的变革窗口期还剩几何？随着新一代消费者消费能力的逐步提升，国内彩妆集合店的市场规模也在不断攀升，新式美妆集合店层出不穷的涌入使得行业的竞争愈加激烈，留给屈臣氏的时间已然不多了。
一个不容忽视的事实是，年轻消费者对新老美妆集合店的青睐程度已经呈现出了极为鲜明的反差。
对于以屈臣氏为代表的“老”美妆集合店，消费者的抵触心理格外明显，尤其是重导购模式下的“道德绑架”。据潇湘晨报报道，屈臣氏的“贴身式”导购服务颇受消费者诟病。
记者调查后发现，导购过于热情的原因在于屈臣氏对导购人员定有销售指标，导购和收银员都肩负着会员卡办卡指标。尽管屈臣氏为了重塑导购形象，推出了“静静服务月”，声称为顾客提供不受打扰的购物环境，但消费模式不改变，任何“补救措施”都似乎存在着治标不治本的可能。
新式美妆集合店则是摒弃了传统集合店的重导购模式，给予年轻消费者最大程度的自主权，以“桥梁”的身份促进消费者与品牌的相互匹配。除此之外，新式美妆集合店的两大新打法也明显更符合年轻消费者的XP。
1.新式营销保证客源，弥补“轻导购”模式下消费者粘性的缺失。
新式美妆集合店缺乏导购的引导，提高了消费者的自主权，势必会造成品牌粘性缺失的弊端。
为此，新式美妆集合店通过提高品牌网红属性的方式吸引消费者打卡，保证了客源的稳定性。HARMAY话梅更是通过赠送大牌小样的活动为店铺持续引流。社交属性下的网红场景是传统美妆集合店少有涉及的区域。
2.SKU丰富且特色鲜明，提高消费者购买欲望的同时，间接降低了消费者的决策成本。
传统美妆集合店讲究大品牌单品抬格调，小品牌凑SKU，根据天眼查APP显示，屈臣氏的经营范围包含保健及美容、化妆品和高级香水、食品、洋酒等。
而新势力则更看重价格处于中间价位的产品，选品更精准，比如HARMAY话梅，其利润空间主要靠中小品牌。
当然，也有在SKU品类扩充上类似于传统集合店的新锐，比如获得腾讯、高瓴投资的HAYDON黑洞，但其门店大都在500平方米以上，门店的规格间接提高了消费者的心理承受预期，对消费者进行了初步的预筛选。
以此来看，要想在新式美妆集合店的围攻下实现2023年业绩的强劲复苏，屈臣氏中国仍需要做出更多的尝试才能扭转颓势。不过疫情的寒冬都已熬过，屈臣氏的未来仍有无限可能。
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