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1776年，亚当·斯密在自己的成名作《国富论》里讲述了一个英国工厂通过分工提高生产效率的故事，由此延伸出的“分工理论”可以当下商业世界里的诸多现象。
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在中国电商行业，平台、品牌与消费者早已习惯了热闹的直播间、货架上繁荣的商品以及光怪陆离的策略玩法，但大多数人并不了解这些机制背后的专业化分工——小到每一个客服对接，大到一个品牌的定位与策划，这背后都有一个专业操盘手，也涌现出了一门卖铲人生意——电商代运营。
这门不起眼的生意在繁荣时随中国电商行业一路高歌猛进。2015年在纳斯达克上市的宝尊电商（9991.HK）在阿里首个双十一活动中，因成绩太过优异而吸引了阿里的投资。在“猫狗拼”仍强调GMV增长的日子里，品牌寻求线上化转型，服务商成为了最好的合作伙伴，丽人丽妆（605136.SH）、壹网壹创（300792.SZ）、若羽臣（003010.SZ）等头部企业凭借着经典案例上市，业绩也保持稳健增长。
但眼下，服务商们的好日子正在远去，宝尊电商、丽人丽妆和壹网壹创陷入亏损困境。这一方面，是中国电商行业进入存量竞争，但另一方面，则是电商代运营商业模式的硬伤使然。
上述服务商并非没有意识到这点。在过去的一段时间内，它们对内通过延伸业务，从运营商转变为管理商，旨在为品牌提供更多元的服务，活得像一家提供全案的4A公司；对外则通过投资或并购等资本化手段，讲述新故事，但依旧没能转变亏损现状。
从分工理论上而言，电商代运营企业的出现是一种必然，且未来随着电商平台的进化，专业化的服务商依旧大有可为。但另一种悖论在于，作为平台与品牌背后的“打工人”，代运营企业注定难以掌握话语权。与平台、品牌这种脆弱的关系导致了行业的分散性，赢家往往不会一直赢。
金矿是如何消失的？淘金先富卖铲人——随电商行业崛起的代运营企业，其命运也可以用这一句话来概括。
作为电商平台的“密友”与品牌的“幕后推手”，代运营企业的进化贯穿电商经济发展始终。
从早期C2C模式下，为品牌简单低建网站、做客服，到B2C市场份额提高后，为品牌系统化地运营淘系渠道，最繁盛时的2019年，中国电商代运营服务商数量达到8.9万家，头部企业宝尊、壹网壹创及丽人丽妆的货币化率（GMV转化为实际收入的能力）分别为16.4%、13.4%与30.7%。
作为对比，电商巨头阿里与拼多多的货币化率都未超过4%。
平台与品牌需要代服务商的理由也很简单，某种程度上来说，一个平台电商化成熟的标志就是服务商生态的完善。
对电商平台而言，代运营商一方面能为平台引入国内外优质品牌，提升平台的知名度，进而拉动用户流量。另一方面，代运营商所创造的GMV本身也是平台交易量的重要支撑。
一个典型的案例就是在第一届双11的“吃螃蟹”的飞利浦。当年，飞利浦与很多商家一样，对这一活动还有诸多疑惑，但在宝尊创始人仇文彬的安排下，飞利浦新兴渠道业务的负责人与逍遥子共进了一次午餐，这次碰面让飞利浦品牌方决定进入淘宝商城。
而对品牌而言，代运营商的作用就更突出了。
一个是代运营商们比品牌们更懂平台的心思，比起品牌自己“摸黑”，宝尊、丽人丽妆背后是阿里的投资支持，它们更懂如何与平台规则博弈。
二是品牌方自建渠道存在较高的投入成本与运营风险。早期的代运营业务是典型的劳动密集型生意，平台流量采购、大促活动策划、店铺运营到客服与物流支撑，从前端到后端，都需要人力投入。随着电商渠道的增多，不计成本地投入线上电商渠道运营对绝大多数品牌而言，是一件不可能的事。因此，将线上渠道运营外包出去，品牌方更能将精力投入在产品研发上。
还有一类是考虑到本土化经营的外资品牌，直到如今它们依旧偏爱代运营商。强生、美赞成背后的若羽臣;爱茉莉(太平洋)、花王集团、LG集团背后的丽人丽妆；耐克、星巴克、三星背后的宝尊......
代运营商的火热甚至随着中国电子商务的繁荣传到大洋彼岸。在仇文彬在接受吉姆·克莱默的采访时，甚至让这位华尔街狂人发出了“如果你想在中国发展线上业务，在我看来你需要去找宝尊”的言论。
但代运营商们躺赢的日子已经过去了。从财报基本面来看，宝尊电商、丽人丽妆和壹网壹创均陷入亏损困境。2022年，丽人丽妆净利大跌134%，宝尊一年净亏6.53亿元。
为什么“卖铲人”赚不到钱了？
一个最直接的原因是来自外部环境的变化——代运营商们“成也淘系，败也淘系”。
宝尊、丽人丽妆、壹网壹创与若羽臣都享受到了早期淘系电商生态的红利，被称为TP（aobao Partner）。反映在业务基本面上是对淘系渠道的依赖，在抖快拼等新兴渠道拓展上显得力不从心。
尽管上述代运营商都在尝试全渠道转型，也在降低对淘系渠道的依赖，但收效甚微。2022年，丽人丽妆天猫营收占比虽然在下降，但依然高达86.5%，宝尊来自非天猫平台GMV占比也仅有30.7%。
区别于淘系生态，TP们难以快速攻占抖快等新兴渠道的原因主要有两点：一是基因不同。淘系电商起源于货架，抖快则起源于内容，TP沉淀下的货架经验很难直接复制到抖音生态，这对TP的内容流量营销能力提出了更高的要求。二是竞争格局不同。抖快服务商中很多是从MCN或达人转型，这种模式依赖主播与运营人员的经验，因此格局较为分散，中腰部服务商占大头。
另一个原因则源于内部的扩张思路，电商代运营企业正在消化非经常性损益带来的短期业绩波动。
头部代运营商的扩张思路，主要可分为两类：一是通过花钱投资孵化或并购新品牌，二是通过资本化手段，投资或参股企业，通过公允价值变动收益优化利润表。
前者典型案例是壹网壹创。壹网壹创在2021年创办的首个自有品牌每鲜说，但由于经营不善，每鲜说很快被壹网壹创转卖股权，股权转让也影响了壹网壹创的利润表现。2022年前三季度，壹网壹创累计实现投资收益达1342万元，同比减少2496万元，主要受同期每鲜说股权转让的影响。
后者典型案例则为宝尊与丽人丽妆。2022年，宝尊净亏损超一半来自公允价值变动损失，达3.648亿元。在2021年，阿里旗下菜鸟智慧物流以2.179亿美元收购了宝尊旗下从事仓储和配送的子公司宝通股份30%股权。根据当时的协议，倘发生若干触发事件，菜鸟有权要求宝尊以相等于初始投资的价格加上每年6%的内部回报率赎回其股份。
该笔交易随着时间推移，2022年宝尊因此产生公允价值损失为3.65亿元，由此进一步侵蚀了利润。无独有偶，丽人丽妆也因持有的金融资产公允价值变动在去年产生506万元的损失。
大手笔孵化自有品牌，通过理财投资优化利润，电商代运营企业看似“不务正业”的背后，这种“赚钱焦虑”其实源自电商代运营商业模式的脆弱。
经过十年跑马圈地，宝尊们依旧没有改变其严重依赖经销商的里子。无论是切换赛道做自主品牌，还是用数字化延伸业务，代运营商们看似描绘出了华丽的转型之路，但其实依旧被夹在平台与品牌之间。
服务商的面子，经销商的里子用一个可能不太恰当的比喻来形容代运营商的发展历程，其实就是想从“乙方”变“甲方”，想翻身农奴把歌唱。
但为何变身之路如此困难？问题的关键出在了商业模式的设计上。
代运营企业一般分为两大基本模式。一是买断式经销，二是非买断式代理。前者通过向品牌方垫资采购产品，赚取进销差价牟利，这是一种高投入、高风险的重资产模式。后者则是只提供服务，不碰货，利润来自服务费与佣金，是典型的轻资产。
为了美化这两种模式，代运营商们也在财报里费尽心思。有的按照行业划分，有的按照平台划分，将两种模式又进一步拆分为内容电商、品牌策划、品牌管理、数字服务等。
但万变不离其宗，无论是卖断不卖断，进货不进货，本质上都是中间商赚差价，只不过承担的风险、提供的服务范围不同而已。
两种模式的主要区别在于经销与品牌方绑定较深，早年经销模式更容易体现一个服务商的能力，因此拥有更灵活的策略制定与定价权。但经销容易造成库存问题，投入成本大。
代销模式运营成本小，毛利高，但代运营企业的角色更像是“4A公司”，决策度低，竞争也更激烈。
一般来说，成熟的代运营企业会采取“轻重并举”的模式。一方面可以与大品牌保持深度的合作，从中持续积累行业knowhow，这有利于代运营企业在后期孵化自有品牌。而另一方面代销则有利于品牌进行品类的快速扩张，确保一定的投资回报率。
头部代运营商也都在向这种模式转型。宝尊业务毛利率的上升就得益于向代理模式转型，2017年，宝尊电商经销营收占比还为54.42%，但到了2022年，拉动营收增长的火车头已变为占比接近七成的服务业务，相应的毛利水平也从53.18%上升到73.15%。
但模式的正确，不代表行动的正确，代运营商们想要做到“轻重并举”并不容易。
首先，代理模式以轻资产运营，主要靠多品类扩张形成规模效应。
大多数代运营企业都有自己擅长的品类，比如早年服务相宜本草、上海家化、欧莱雅等国内外品牌的丽人丽妆，因百雀羚成名的壹网壹创，在母婴、保健品领域表现突出的若羽臣等。早年得益于经销模式的投入积累下多年的渠道、品牌与数据经验，代运营商们可以在垂直领域做“小而美”的存在，但随着电商环境的变化，大促常态化、流量红利远去叠加平台下场对服务商的扶持，电商“绝对黑箱”的时代已然过去。
从经销模式转型为代理模式，从垂直品类到全品类，代运营商们往往会“水土不服”。
一是，曾经的经验方法论不一定能再度成功，靠路径依赖难以打动品牌；二是消费品品类普遍面临着上新频繁、SKU多、新老品牌竞争激烈等问题，掌握话语权的品牌也不会将“鸡蛋放在一个篮子里”。
比如，母婴领域的美赞臣就同时与若羽臣、丽人丽妆合作；美妆领域的佰草集与丽人丽妆中止合作后，转身选择壹网壹创...去年2月，拥有兰蔻、资生堂、上海家化等化妆品品牌客户的电商代运营公司“璞康”获得了2亿元B轮融资，而兰蔻曾是丽人丽妆的大客户。
尽管在财报与投资者交流平台上，代运营商们也频频秀出每年的新品类客户，壹网壹创入局潮玩领域，若羽臣与丽人丽妆也新增了宠物类目，但依旧难改变“铁打的品牌，流水的代运营商”的命运。
更现实的一面是，代理模式也变得越来越不赚钱。宝尊在2022Q4业绩交流会上就指出：“在TR（take rate）方面，已经变得竞争较为激烈。”丽人丽妆2022年财报也显示，其线上品牌营销管理运营（代运营）的毛利减少了20%个百分点。
这也是为什么，即便知道代理模式更赚钱，但这种不稳定性是很多企业难以all in代理的重要原因，丽人丽妆2022年上半年经销模式依旧高达91.27%，还是将“品牌合作的稳定性”视为公司的核心竞争力之一。
但经销模式也只是一种表面的稳定。
一方面，在逐步摸索渠道运营的过程中，随着自建团队的搭建，品牌也逐步收回代理权，转为自营。典型的案例就是欧莱雅与丽人丽妆的“分手”。还有一部分新兴品牌，本身就打着DTC的旗帜，比代运营企业更懂如何运营，比如完美日记和花西子。
另一方面，经销模式下，存货高企所带来的跌价损失，为品牌垫款所导致的信用减值，放大了企业的盈利难题。
2022年，丽人丽妆资产减值损失与信用减值损失合计达2.19亿元，公司存货余额11.23亿元，占总资产的比例达35.3%；应收帐款方面，丽人丽妆的应收帐款周转率从2020年的40.91（次）下滑至2022年的28.97（次）。这表明，其资产流动与收账速度越来越慢，坏账损失风险加大。
上述趋势在宝尊、若羽臣与壹网壹创等代运营企业上均有体现。
也就是说，无论轻资产，还是重资产，不论哪一种模式，其本质上都不是服务商自己说了算。一位服务商对此用了一个更为恰当的比喻：“就像是打仗，服务商永远都只是士兵，真正的战场指挥只是品牌方，也永远只是品牌方。”
要救市值，先救自己投资界有一个“黄金三角”理论，判断一个企业是否具备成长性，主要看三点：好时机、好赛道与好公司。
好时机能够帮助企业赢得时间窗口，取得一定的先发优势；好赛道能吸纳足够的“钱”景，享受估值溢价；好公司则以好的商业模式实现稳健的经营。
如果将该理论投射至电商代运营行业，好时机已不需要多赘述，电商代运营行业的起伏本就是随电商经济而变化，那么值得探讨的两大问题是：一是，眼下的电商行业究竟还是不是一个好赛道？二是代运营企业如何来优化其商业模型？
两个问题实则是一枚硬币的正反面，总结来看，其实还是一个问题：代运营企业如何才能抓住电商行业的新机遇？
中国电商行业轰轰驶过二十余年征途，从猫狗双寡头时代再到如今多巨头崛起的局面，货架电商与直播电商并行，没有永远的赢家，也没有永远的输家。今年以来，阿里、拼多多、京东先后进行组织架构调整，刘强东回归后，京东掀起百亿补贴，低价与平权成为电商巨头的新关键词。
中信建投在研报中提到，存量时代下，电商行业的增长将更多回归到留存、复购等方向，具体反映在“人、货、场”上有三大确定性趋势：
• 从“人”上，增量用户天花板渐显，在获客成本高企的背景下，提升存量用户的忠诚度，增加复购行为是关键。
• 在“货”上，不同品类线上化程度不一，从平台角度而言，一方面会强化优势品类的心智；另一方面，平台也将重点关注低渗透品类线上化。
• 在“场”上，随着直播电商进入下半场，行业驱动力从大主播转向各平台内部的规模化、体系化与健康化，搭建“品牌-达人-服务商”的良性生态。
代运营商企业自然也清楚靠天吃饭的好日子过去了，电商的存量时代里，能够实现增长已是不易，商业模式上的硬伤又难以根治，因此在保持原有业务的同时，它们也都纷纷开启了“二次创业”之路。
这之中，有的是从“乙方”变为“甲方”，要么像宝尊一样“买买买”，通过并购完成品牌矩阵的搭建。要么，就像丽人丽妆和若羽臣一样，自己做品牌， 上述两种转型思路的前提必须要“有钱有闲”。
截至2022年12月31日，宝尊账面上持有的现金及现金等价物期末余额为47亿元。而丽人丽妆围绕美妆护肤、食品、母婴、茶饮等细分市场，先后推出了近10个品牌。比如，主打功效性护肤品的美壹堂就曾亮相李佳琦直播间。相比之下，若羽臣在自有品牌搭建上则显得比较谨慎，目前只推出了聚焦衣物护理和香氛等小众品牌的绽家和悦境安漫。
可以肯定的是，凭借着过往的操盘手经验，对代运营企业而言，难题往往不是“如何红”，而是“如何长红”。对品牌建设而言，运营只是工具，本质还是依靠产品力与研发力支撑，而代运营企业需要补课太多。
以丽人丽妆为例，2022年，其研发投入总额占营业收入比例仅为0.37%，仅有26名研发人员。
而除去自己下场做品牌外，代运营企业们整齐划一地将自己包装为“科技企业”， 但区别于当下AIGC技术商业化与电商领域的创新性融合，代运营企业的数字化能力大多仍集中在搭建集成式的中台体系，这些都不是高处的技术果实。
还有一类代运营企业已经选择“躺平”了，它们将更多的视野放在投资那些新兴品牌上，用最直接的方式与其绑定，获得生意。孵化自有品牌失败的壹网壹创此前跟着腾讯，一起入股了玻尿酸原料龙头福瑞达生物，这家企业拥有的知名品牌有颐莲和瑷尔博士。
这些折腾与探索目前尚不能看到终局，毕竟，对于代运营企业来说，摆在眼前的选择其实也就这么多。它们的高光时刻与曾经的电商行业一样，已经被终止在上一个时代了。
新的时代里，讲究性价比与回报率，崇尚稳定性与长期性，再亮眼的GMV战报也无法保证品牌的长红。回到问题的原点，在一个好赛道里，越精细的分工往往可以建立越深厚的护城河，卖铲人可以越来越赚钱，比如英伟达。但在一个看得见天花板的赛道里，金矿越来越少，留给渠道商的机会本就不多。
摆在代运营商面前的最大难题，或许不是市值与投资者信心，而是在“二次创业时期”的一场关键胜利。
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