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当前，中国的SaaS行业正在面临近十年最困难的时期，在增长逻辑不清晰，获客成本居高不下的背景下，骤然遭遇融资失速、估值缩水、增收不增利等多重挑战，中国SaaS开启了淘汰赛。
幸而，经历成长阵痛的SaaS行业也将迎来理性发展阶段。进入2023年，中国的SaaS行业由过去的流量思维下要规模增长，转变为“回归商业本质”，以“活下去”为第一目标，开始“聚焦客户为王、价值创造、出海拓展”的增长路径。
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伴随着SaaS行业的诸多变化与挑战，众多企业开始纷纷调整发展策略，试图突破“增收不增利”的窘境。为此，第一新声对话了多位SaaS企业负责人，剖析阻碍国内SaaS营收与利润增长的痛点是什么？有效策略有哪些？希望以此对行业发展有所正向推动和价值贡献。
01 现状：国内SaaS面临艰难时刻，活下来才是“胜者”疫情之后，国内SaaS并未像预期的那样复苏、回暖，而是正经历艰难时刻。
一是自去年底开始，投资机构就已经对SaaS模式发生巨大转变，从狂热入局到谨慎审视。
IT桔子投融资数据显示，近三年SaaS投资数据逐年下降。2021年1-7月SaaS投资153笔，投资金额258.2亿；2022年1-7月SaaS投资120笔，投资金额142.37亿元；2023年1-7月SaaS投资50笔，投资金额43.52亿元。
“一方面是过去SaaS公司的增长不太健康，更多依赖资本输血虚胖式/肥胖式增长，甚至不计ROI的肿瘤式增长，导致可持续发展后劲很弱，主要是体质的健康度问题，也就是组织效能不健康；因为之前资本和行业环境原因，更多是野蛮粗放增长，很少注重自己体质和效能精细化的建设，因为大家发展‘很忙’，显得体质建设没那么重要紧急。另一方面是由于体质不太健康，加上环境突然巨变理性后，同时又缺乏战略策略设计，导致当下部分SaaS公司承诺的增长预期迟迟无法兑现，因为‘原来的能力’已经不能支撑现在增长的野心，变相导致‘增长承诺’出了较大偏差问题。”每刻科技CMO李春联说道。
他解释称，大环境好的时候，红利在的情况下，资本允许SaaS公司一两次的预期偏差，但在资本寒冬下必须看到企业健康的增长和组织人效实质性的提升，特别是自我造血能力，要求尽快做到盈亏平衡和盈利，但大环境因素和部分的SaaS公司给客户、给自己、给投资人的增长目标一次又一次的无法正常兑现，导致很多投资机构已经不看SaaS赛道了。
二是增收不增利成为大部分SaaS公司的真实写照，营收无法达到资本预期，原以为经过三到五年的投资支持，可以看到一个个中国版的Salesforce，没想到却是“一地鸡毛”。
例如用友网络的2023 年半年度业绩预告显示，预计2023 年上半年实现归属于母公司所有者的净亏损为 7亿元到 9亿元，预计 2023 年上半年实现营业收入 335,996 万元到 343,070 万元，同比下降 3.0% 至 5.0%。
恒业资本董事总经理江一曾表示，“我们注意到现在50%的SaaS产品推向市场后，证明是完全跑偏的，只有不到10%的SaaS产品能够盈亏平衡。仅有3%甚至1%、2%的产品能够对应企业客户。”
针对国内SaaS始终亏损，未能实现“增收又增利”的原因，行业人士普遍认为国内SaaS存在产品缺乏创新，同质化严重；获客成本过高、销售成本高；需求多样化，难于规模化；NDR较低等多种因素导致。 （对于SaaS增长难，第一新声曾报告过背后原因《业绩亏损、续约率下降，2022年SaaS增长面临五大挑战》）
“有点扎心，很多SaaS公司在过程客户体验经营上做的还不够好，甚至是不太在意用户的体验，因为客户和用户压根是两拨人，掏钱的客户绝对就可以了。”某SaaS公司负责人告诉第一新声，“主要体现在两方面，一是没有对整个流程用心经营，尤其是产品体验、客户体验没有很好的设计和升级。二是对于组织效率没有很用心在做经营，现在大多数SaaS公司都没有把组织效能和用户体验捋得很顺。”
不过，大部分受访人认为，目前SaaS行业的窘境与国内经济下行的大环境息息相关，SaaS行业仅是现在中国经济的一个缩影而已。
面对上述困境与挑战，国内市场上出现了一些“中国需不需要SaaS”“什么是好SaaS公司”等各种讨论。通过对话，第一新声发现一个好的SaaS公司有以下2个条件。
首先，活下来的SaaS公司才是“胜者”。
“活下去，能让它扭亏为盈才是展现一家公司强大生命力和判断一家SaaS公司好与坏的核心维度。在目前环境下，一家SaaS公司能够转变成一个健康的生意是最重要的结果指标，其他的任何指标（人效、获客成本、生命周期、复购率）都仅仅是参考性的过程指标而已。”微吼创始人林彦廷认为，当企业活着，一切皆有可能，企业一旦被淘汰，失去上桌机会，何谈美好未来？
其次，亏损占营收比例控制在25%-30% 。
李春联表示：“过去的判断条件是增长、GMV，现在有NDR、人均能效、亏损额三个条件。如果一个SaaS公司营收亏损范围控制在25%-30%，当下已属于较为健康了。当然，现在和未来SAAS主要还是看是否能盈利，核心是NDR，人均能效，是否能盈利是核心，公司才能值钱，才能整合更多资源去做产品体验和业务升级，带来更多业务新增长。”
晓羊集团创始人周林认为判断一个SaaS公司好与坏还不能仅仅看盈利，核心是它能够为客户创造多大的价值。一个真正为客户创造价值的产品才有可能在大环境不好的情况下活下来并得到长期和持续的发展。
02 目标：抛弃幻想，追求现金流、实现盈亏平衡回想过去三年，没有人对企业特别是SaaS企业有利润的考核。所以它不是创业者本身的问题，而是一、二级市场再加上创业者三方的合力。彼时的市场都认为利润不重要，均向着规模化增长的目标去发展，只是现阶段环境变了，企业需要迅速转变到追求利润和现金流的目标上，但是企业不能既要还要，至少目前阶段上必须要聚焦单一目标，才能更好地达成。
多位受访人告诉第一新声，活下来的SaaS企业，目前核心目标是将亏损收窄，尽早实现盈亏平衡。
“过去大家对SaaS的未来有一个长远的预期，认为一、二级市场都会有新的资金源源不断地涌入，所以大家会不计成本地追求增长，而不是现金流。”林彦廷坚定的认为，“现在到了大家抛弃幻想、直面挑战的时刻了。无论SaaS企业是否拿到融资，都应该把自己账上的资金作为最后一笔钱去衡量，回归商业的本质——必须带来正向的现金流，产生盈利。”
李春联表示：“过去大多是肥胖式增长，今年大家更多谈能效，我们今年是效益年，提效是核心策略手段，我们的目标是做到盈亏平衡，从业务数据上和组织效能提升上，我们是非常有信心的。”
晓羊集团预计今年实现盈亏平衡 ，创始人周林认为，SaaS企业亏损情况不只是针对中国，美国也是如此。SaaS公司从0~1的彻底跑通是一个长跑的过程，周期较长。尤其是发展早期阶段，SaaS企业收入虽然不断增长，但是获客成本、销售成本等一系列费用居高不下，只有达到一定的规模体量或者在行业形成头部效应以后，才可能把各项种费用降下来，也只有降下来之后才能够既增收又增利。
根据第一新声观察，国内科技巨头华为都开始战略调整，从追求规模化增长到追求现金流和利润。现在所有企业的战略表现出来的是千变万化，但本质还是降本增效，对于所有SaaS公司而言亦是如此 。
“虽然微吼的营收依然在增长，但未达预期增速，所以我们一方面在调整成本结构，另一方面从业务的角度进行转变，从原来的大客户和中小客户齐头并进，两条腿走路的模式，变成了以大型客户为主的模式。”林彦廷说道。
他解释称，中小企业受经济环境的影响较大，生命周期平均三年左右，复购率和续费率有天花板，即使是欧美头部的SaaS公司例如Salesforce，在最初的10年里，中小企业的客户主群体复购率也仅有40%，当达到了90%的复购率的时候，客户结构已经发生了根本性变化。
实际上，国内的客户结构确实在发生这种变化，大家都在从中小客户往头部客户做转移，即使依然服务中小客户群体，也在寻找抗压性比较强的中小企业中的头部客户。不过要注意的是，大客户需要的不是产品工具本身，而是SaaS公司的咨询能力、运营服务能力、产品工具本身的能力等一套组合拳。
市场上有人预测，如果大形势再不好，预测80%的SaaS企业掉队，只有20%活下来并占领市场。幸好经历了成长阵痛的中国SaaS，已经开始回归理性，希望未来SaaS公司可以从“盈利遥遥无期”转为“增收又增利”。
03 措施：聚焦、出海、生态三招能否破局？为了实现盈亏平衡，各家SaaS公司也纷纷调整策略，主要从三个方面进行。
首先是聚焦，深扎行业与场景，聚焦存量市场，老客户里卖新品。
营收增长和利润增长是所有SaaS公司都希望达到的目标，但难点在于当一个赛道还处于“婴儿期”的时候，企业想同时具备这两项是比较难的，需要把过往的关注点做聚焦。
“具体点就是深扎行业和场景，理解客户、共同面对业绩的压力、共担KPI，只有清楚客户的痛点，帮助他去解决业务的需求，就可以从老客户身上得到足够的回报。”林彦廷的看法是，企业想降本增效首先要聚焦于主营业务，如果客户群体是一个横轴（左边是老客户，右边是新客户），产品和业务是一个纵轴（上面是老产品，下面新的产品），企业应该聚焦的是第一象限，既是老客户又是老产品。应该把现有的主营业务以及目标客户赛道打得足够透、绑得足够深，在这个行业占领绝对的领导地位。第二选择是老客户的新产品，而不是新客户的老产品。
晓羊集团最近也在做战略聚焦，创始人周林表示，一是聚焦到真正赚钱的产品上。二是聚焦到有付费能力的区域和客户上，切勿盲目扩张。
围绕聚焦，每刻科技具体做了3个策略，第一是聚焦到价值客户，过去有的客户虽然签单让营收有增长，但客户的需求个性化，公司后期交付成本较高。“国内还有很多SaaS公司前期看似营收增长迅速但后期效益不高，就是因为在源头客户的选择上就出现了一点问题。每刻科技通过自己个客户画像模型计算得出一个分数来盘点一个健康度，分数符合标准就可以接，吃进来要能消化掉，核心是有能效。”李春联说道。
第二是聚焦到行业化 ，目的是聚焦付费意愿和付费能力高的行业客户深挖。有些行业虽然有潜在的需求，但没有付费能力，那也不是每刻科技的客户。目前该公司聚焦在互联网信息技术、制造业、新消费零售行业。
第三是聚焦老客户，在存量里面找增量 。
“我们的客户有一半以上是中大企业，续约续费率很稳定，续费率保持稳定增长均属于行业很优秀的水平。而稳定增长的原因在老客里卖新品，我们产品线足够有厚度和专业优势。一是与其他友商比较，每刻科技的产品非常丰富有厚度，全链条解决方案都具备，所以在老客户增长机会较多；二是每刻客户服务口碑好；三是有很多老客户愿意转介绍，这个量深挖很可观且转化效率很高。我们有相应配套的全面的激励制度，销售和客成更愿意积极配合做好服务，客户服务好后更愿意给我们增购和转介绍。”李春联说道。
林彦廷也认为，对于一个SaaS企业而言，核心是要做客户的选择，到底产品、解决方案、运营能服务哪一类的客户？一定要有所为有所不为。
其次是出海。
现PayInOne创始人Tan发文称，“我接触过能赚钱的 SaaS都是出海，要么做中国客户出海，要么做海外客户，增长很快还赚钱。做 SaaS 的创业者，就应该从 Day1 就面向全球，与美国公司同台竞技。”
多位受访人向第一新声表示，公司已经在规划和布局。
例如李春联称，每刻科技也在考虑出海。“可能在明年有出海计划，内部讨论过如果一家SaaS在国外有很好的客户基础，比如客户就是外资企业，然后又有很好的人脉资源是可以尝试这个方式。但建议企业不要为了出海而出海，国外的客户要求会更高，而且还有政治风险，可能会分散企业的战略注意力，导致顾此失彼。”
“每刻科技具备客户基础和产品基础，但是我们出海会面临两个问题，一是政治因素，很多国外企业可能不太敢用我们财务解决方案，因为我们做财务业务会涉及到数据安全。二是我们出海的经验很弱。虽然公司已经覆盖了180多个国家和地区，每刻有行业唯一的资深财务基因，数据云财务解决方案是最专业的，所以每刻签了行业最多的上市公司和500强企业，这些企业里有很的国外分公司，他们需要产品的国际版支持客户国外公司业务和财务运转，我们有多国语言国际版产品都支持，所以每刻产品属于是被动出海。”李春联说道。
无独有偶，微吼和晓羊集团已经在探索出海。
林彦廷也支持大家做海外赛道，只是公司要思考清楚到底是什么出海，产品出海、服务出海还是跟着客户出海？最简单的一条路是跟着国内的客户出海，服务出海是最难的，目前大部分企业采用的是产品出海。目前国内To C类产品例如泛娱乐、社交出海是发展最好的。但是 ToB的产品和工具在国外面对巨大挑战，因为出海面临的是欧美的SaaS工具，他们的产品具有优势。那么需要深度思考你的竞争差异化是什么，不能简单的把出海定义为只是增加了一个渠道。
晓羊集团也具有全球化的事业与经验，公司创始人周林曾在全球最大的教育SaaS公司担任全球副总职位，在美国生活了二十余年，其对美国的中小学领域极其熟悉，了解他们对软件的需求。“我们也已经在做海外拓展计划，这是一个非常大的机会。”
最后是平台化、生态化。
例如晓羊集团从过去单一SaaS产品(排课系统)切入，后来随着多年的发展，已经变成“教学管评测”的平台化公司，有十几条产品线，基本涵盖了K12领域的教育局和学校的各类应用场景和需求。“目前，公司已经服务了近2万所学校，此外，还在依照‘双减’政策的要求为C端学生和家长提供各类的普惠化、个性化的教育教学服务，这方面的后续收入增长速度会远超传统SaaS业务的收入。”周林说道。
周林的感受是，在中国的商业环境之下，企业如果仅局限于单纯SaaS商业模式，向客户收取年服务费或者订阅费用，它的发展必定受限，SaaS公司一定要平台化、生态化。
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