世界快消息！阿里、京东的底层逻辑：殊途同归还是泾渭分明？

图片来源@视觉中国

(资料图)

双11是电商大发展的一面镜子。

2009年首届双11，全网销售总额仅为5000万元；而到2021年，这一数字达到了9651亿元。其中，天猫2021年双11最终交易额为5403亿元，京东最终交易额为3491亿元，中国两大电商开拓者仍然是领跑者。然而，经历了近20年发展的阿里巴巴与京东，如今已经不仅仅是电商公司。

根据两家企业2021年财报数据，阿里巴巴活跃用户数量是京东的两倍有余，净利润是京东的十倍还多，但京东的营业收入却反过来甩掉阿里巴巴1000多亿，如何理解这些有趣的“反差”？两家企业的战略选择，是殊途同归，还是泾渭分明？

长江商学院李伟教授、陈剑、何明钦研究员回顾了阿里巴巴与京东近20年的发展，通过对阿里、京东增长飞轮的抽丝剥茧，试图揭秘两家企业的底层商业逻辑，提炼出了理解阿里京东“反差”的一条线索，希望能带给你启发与思考。

在电商行业进入存量竞争之际，阿里巴巴、京东这两大中国老牌电商都比以往低调了许多。

这种低调，一方面或许是防范资本无序扩张形势下的结果，但另一方面，其实投射出了两家企业微妙的战略转向：

阿里这边，早在2019年底，张勇重申阿里数字经济体未来十年的三大战略，即全球化、内需、大数据和云计算，意在突破原有的“一亩三分地”，纳入更丰富的生态主体。

京东这边，实体经济相关投入总额不断上升，近三年累积超过营收比重的88%。总裁徐雷在2021年底表示，将以全渠道战略帮助京东开辟第二条增长曲线。

在近二十年的岁月里，从电商起家的阿里和京东，享受过时代红利，也经历过电商业务的高度竞争，到如今又努力摆脱“电商依赖型”增长模式……两家企业总是有着相似而又不同的选择。

更耐人寻味的是，根据两家企业2021年财报数据，阿里巴巴活跃用户数量是京东的两倍有余，净利润是京东的十倍还多，但京东的营业收入却反过来甩掉阿里巴巴1000多亿（见图1），如何理解这些有趣的“反差”？

图1：阿里巴巴与京东2021年主要业绩指标比较

资料来源：长江商学院案例中心根据企业2021财务报告整理绘制

亚马逊的创始人贝佐斯所推崇的“飞轮效应”发展策略，为揭秘阿里巴巴和京东的底层商业逻辑提供了一个参照工具。

从长期主义的视角来看，企业往往基于自身的精准定位，建立具备底层优势的商业模式，此后主动或被动发生的商业扩张，又反过来强化底层优势，实现企业“飞轮”的循环“跃迁”。

图2总结了迄今为止阿里巴巴和京东各自“增长飞轮”演变的主要阶段。

图2：阿里巴巴和京东增长飞轮演变的主要阶段

资料来源：长江商学院案例中心根据企业公开资料整理绘制

2002年，阿里巴巴刚在B2B市场上打开局面，就迎来了一项挑战：随着互联网电商巨头eBay在2003年以1.5亿现金收购了中国本土诞生的电商公司易趣，C2C模式被带入了中国市场。

为此，阿里巴巴于2003年成立“淘宝网”，与eBay上演了一场世纪初的电商大战。

马云提出：“eBay是想买中国市场，而我们是想创造一个中国的互联网交易市场。”也正是这个目标，奠定了阿里巴巴其后近20年的商业扩张底层逻辑——信息中介的角色。

2005年淘宝网全年成交额突破80亿元，超越沃尔玛中国，在交易规模和商品数量上还超过了日本雅虎。

更为重要的是，基于中国的制造业优势和市场规模优势，淘宝网成功建立起了“长尾商品”交易平台。

淘宝网及C2C模式的成功，帮助阿里巴巴点燃了“增长飞轮”的引擎，标志着阿里巴巴在电商市场上首次培育出广阔的用户基础。

在阿里巴巴占据电商的半壁江山之时，另一边的“京东多媒体”在中关村混的风生水起。一场意外的“非典”疫情，让京东被迫“触网”：刘强东带着团队开着车、甚至骑着小三轮一单一单地去给线上订单送货。

随着“非典”的结束，京东多媒体也积攒了“质优、价低、送货快”的好口碑，同时，刘强东果断宣布关闭线下门店，全面进军电子商务。

刘强东认为，只解决信息问题，无法推动电商持续发展，因为有太多商品的信息无法通过中介去把控。

于是，他选择将京东多媒体实体店铺迁移到网上去，仍然由京东掌控商品进销全过程——这也是后来另一种广受欢迎的B2C电商模式。

2007年6月，京东多媒体网正式更名为京东商城，全年的销售额达到了3.6亿。自此，京东也跻身中国B2C电商领域的巨头的行列，紧逼当时聚焦图书业务的当当网和卓越网。

图3：淘宝网和京东商城电商模式对比

资料来源：长江商学院案例中心根据文献资料整理绘制

如此来看，电商市场毫无疑问是阿里巴巴和京东共同的“启动”板块，也是增长飞轮引擎的核心环节，但对于如何启动，二者有不同的选择：

阿里巴巴实质上是一个商品市场的“构建者”，淘宝平台本身不保有货物产权，采用抽佣和服务费方式实现盈利（见图3）。

这种模式的特点在于，平台的参与者群体越大，交易费用就越低，进而能推动规模实现更快增长。

因此，到2006年，仅仅用了4年时间，淘宝平台的年交易总额就突破了169亿，注册用户超过3000万——所以，阿里巴巴的启动逻辑就是典型的流量思维，信息越充分，平台的生命力越强，参与者更多，如此形成第一层次的飞轮运转（见图4）。

京东平台本质上就是商品中介，从进销差价中获利。作为商品中介，京东就要比淘宝多关注诸如毛利率、商品特征、周转率等经营指标，也要承担存货风险和库存成本。

这种选择，就意味着京东同时向实体零售业态和其他电商宣战，也传递了京东的目标——在商品质量上超越淘宝（线上），在价格上超越实体门店（线下）。

因此，京东的启动逻辑中参与者规模不是首要目标，更重要的是把控货源和采购成本，取得消费者的认同（见图4）。

图4：市场启动阶段阿里巴巴和京东的飞轮比较（左为阿里，右为京东）

资料来源：长江商学院案例中心根据公开资料整理绘制

在实体零售时代，零售商业的核心增长法则就是“连锁扩张”；如果要问互联网时代电商平台的增长法则，毫无疑问可以用“流量扩张”来类比。

对于阿里巴巴和京东而言，各自的增长飞轮启动后，如何持续运转、并且建立自我造血的能力就显得十分关键。这种“造血”，既代表着培养其他业务板块，强化底层优势；又反映了稳固营收的能力。

从现实来看，电商生态远没有搜索生态（如Google、百度）和社交生态（如FaceBook、QQ）那么稳定，背后的因素有很多，这也是为什么eBay之后有淘宝，淘宝之后还有京东……

“流量”，成为两家企业在谋划进一步发展过程中的共同着眼点，这也在很大意义上引发了阿里巴巴和京东在新阶段的各种交锋。

然而，需要明确的是，二者对于“流量扩张”的策略逻辑有着不同的想法。

自阿里巴巴凭借淘宝成功打开个人消费者市场后，便进一步扩展“泛电商信息业务”。

根本目标则是朝着多元化的信息中介和市场服务商的目标迈进，从而扩大流量和信息优势，维护中介地位。

从两个维度的例证可以理解阿里巴巴这套策略的逻辑：一个是业务扩张主要领域，另一个是营收结构。

在业务布局方面，2008年4月，淘宝网推出专注于服务第三方品牌及零售商的“淘宝商城”（后来改名为“天猫商城”）。

这一举措反映了决策层更高的战略考量：即摆脱固有标签，从丰富和优化平台供给侧的角度吸引更多C端流量进入。

同样基于电商信息中介的着眼点，阿里巴巴还将信息中介的角色还延伸到其他领域：

一是对本地生活服务领域的布局，典型案例是口碑网与饿了么的改造与整合。

二是互联网金融的开辟和独立化运营。以支付宝和蚂蚁集团的扩张与崛起为代表。

三是供应链信息业务的上线。2013年5月，“菜鸟网络”成立，扮演着供应链信息服务中介的角色，这张“网”将孤立的物流资源、节点企业和信息构建成一个整体，使阿里巴巴从信息维度掌握物流终端流量。

从阿里巴巴的业务布局策略来看，无论是零售、本地服务，亦或是金融、物流，信息中介的角色始终在强化，没有淡化。

至于布局方向的逻辑也很显而易见：既能为核心板块电商业务赋能和支持，也要具备足够大的互联网中介立足空间以便于发展为独立的流量中心，在此基础上，阿里巴巴以信息优势为核心，推动各个板块的流量增长，并实现交叉获客和引流。

从营收结构的角度，也能窥见阿里巴巴力主定位信息中介的流量扩张逻辑。

若要问阿里巴巴最赚钱的项目是什么，很多人可以本能地猜到淘宝和天猫两大平台，这确实没错；但有趣的是，淘宝和天猫这两大电商平台，最大的收入来源是广告业务，而不是交易额抽成。

早在2007年，阿里巴巴就成立了网络营销平台“阿里妈妈”，阿里妈妈将主要资源投入到服务淘宝平台广告和营销的淘宝联盟项目上，2011年，淘宝联盟超过百度成为中国最大的广告联盟（见图5）。

图5：阿里妈妈的主力业务“淘宝联盟”运作模式

资料来源：长江商学院案例中心根据公开资料整理绘制

在阿里巴巴的四大业务板块中，商业交易占主导地位，大约为集团贡献了87%的收入额（见图6）。

而具体看商业交易业务（见图7），中国零售板块（主要是淘宝天猫两大平台）就占了集团66%。

图6：阿里巴巴2021年收入结构

资料来源：长江商学院案例中心根据公开资料整理绘制

但有趣的是，中国零售板块的广告收入远远高于交易佣金收入，这是什么概念呢？

阿里巴巴中国零售板块的广告类业务，总计为集团贡献了30%的收入。这还不算云计算、媒体娱乐、数字与创新业务三部分以及商业交易内其他板块的广告收入。也难怪有人戏言 “阿里内部收钱的不是爸爸，而是（阿里）妈妈。”

图7：阿里巴巴2021年商业交易业务收入结构

资料来源：长江商学院案例中心根据公开资料整理绘制

所以在营收地位上，阿里巴巴在于商业，商业在于淘宝天猫，而淘宝天猫却在于广告。

综合来理解，由于阿里巴巴的营收主力是广告和佣金，广告和佣金取自于流量，因此，阿里巴巴的底层商业逻辑，就从根本上引导其依靠强化信息中介的优势进行流量扩张（见图8）。

图8 流量续航阶段阿里巴巴和京东的飞轮比较（左为阿里，右为京东）

资料来源：长江商学院案例中心根据公开资料整理绘制

相对于阿里巴巴的多元化信息中介业务扩张，京东的流量扩张更多是“纵向”的，即所有的业务布局都围绕商品流通的链条展开，进一步扩展“商品+服务”的零售供应边界。

一方面，在商品类目上，作为“商人中介”的京东商城展开了积极的品类扩张战略。

从上线图书业务起，京东商城开始向综合型网络零售商迈进。

据京东财报数据，截至2014年3月31日，其自营SKU（库存量单位）达到240万个，到2020年这一数字增长至500万个，而自营零售巨头沃尔玛的最大SKU也不超过3万个。

为了覆盖到“远场零售”无法做到的品类，京东内部还试水了诸如京东到家、7-fresh等“近场新零售”项目。

另一方面，围绕商品流通和供应链能力，京东也不断从侧面强化“商人中介”在商品外的服务体验。

首先是物流建设，早在2007年，刘强东就力排众议，决定建立京东自己的物流基础设施，这一决定的出发点很简单：当时的第三方物流服务质量层次不齐，履约时效无法保证，货损率很高。

其次是平台运营能力建设。2010年，京东宣布实施开放平台战略，这一步棋，与亚马逊推进的多元化平台合作关系如出一辙，简言之，平台为广大的商家提供了多种合作模式选项：包括可以单独运用京东的物流配送系统；也可以全面由京东代运营网店等。

这一战略使京东商城迅速扩充了品类，充分调动和整合了广大社会资源。

再一个是金融服务的完善。2013年，京东公开承认已独立筹建了金融业务，京东金融（现为“京东科技”）主要为自营供应商和优质的第三方商家提供资金周转保障，还能帮助供应商建设结算处理系统及其他电子渠道等，这其实在很大程度上弱化了实体零售中一直存在的供应商资金链风险，使得上游供应商和京东能保持相对敏捷、持续的供货模式，直接提升了京东的供应链效率。

所以，京东在流量扩张的策略上，还是紧紧围绕核心的商品经营板块，物流、金融以及开放平台商家，都在外围通过不同机制拱卫中心的“商品力”——商品与服务的综合性价比，这个“商品力”，就是京东流量增长的来源。

对比来看，阿里巴巴的流量增长本质上是靠“信息”扩张，而京东则是靠“商品力”，理解这种差异，还是可以从营收结构找到答案。

京东近些年的营收主要由两部分组成：一是自营商品销售收入，也是京东的老本行；二是净服务收入，包括对平台第三方商家的扣点、广告收入以及物流和其他收入组成。

两部分的占比如何呢？

通过计算可以发现，自营商品销售收入维持在86%—92%（图9），也就是说，自营业务为集团贡献了9成左右的收入——这足以与阿里巴巴形成鲜明的对比。

图9：京东营收结构2017-2021

资料来源：长江商学院案例中心根据公开资料整理绘制

对于京东而言，自营商品业务才是真正的引流工具，要想提升自营商品业务的竞争力，无非就是“价格”和“品质”：

“价格”是由供应商和京东两方面因素决定的，上游采购成本越低、流通费用越低，京东的让利空间就越大。

刘强东曾经提到过一个“三毛五”理论：如果有机会赚一块钱，京东只拿走其中的七毛，三毛留给合作伙伴。

也就是说，京东其实并没有靠强势地位过度挤压上游供应商的利润，而是从降低流通费用入手，降低损耗和物流成本、加快库存周转（以薄利多销）……

这些目标也正是京东自建物流以及为上游供应商提供金融服务的出发点，据京东财报数据，京东的履约费用率持续走低，目前维持在6%左右，而库存周转天数也从2011年的50天缩减到2021年上半年的28天。

“品质”包含了两个维度，商品品质和品类是基础，此外，配送速度和服务也很重要，于是，京东的品类拓展、智能网点建设等扩张都有了明确意义。

在流量“续航”阶段，尽管从表面上看，阿里巴巴和京东两家企业所做的很多布局高度相似，但深入比较营收结构，也能清楚地窥探出各自的战略侧重——阿里巴巴的行动逻辑更像横向多元化的信息服务公司，京东则越来越像纵向一体化的供应链公司。

2016年10月，马云提出了一个新概念——“新零售”，无独有偶，不到一年功夫，京东也向零售市场贡献了一个新的概念——“无界零售”。

从表面上看，阿里巴巴的“新零售”和京东的“无界零售”更像是两家企业的又一次“营销对垒”，但实际上，这两个充满纲领色彩的词汇，投射出一个不可忽视的现实——线上红利的消退。

2016年起，在用户流量红利褪去且路径依赖越发明显的背景下，网购增速悄然放缓。

老话讲，互联网公司不怕不盈利，怕的是看不到增长。既然线上达到饱和，转战线下则是应有之义，问题在于怎么切入线下。

马云说：

“从明年开始，阿里巴巴将不再提‘电子商务’这一说，因为电子商务只是一个摆渡的船……未来的大企业，如果你想要做得更好，你必须担当社会的责任，你必须为无数的人创造基础设施，提供资源。”

刘强东说：

“京东定位于未来的零售基础设施服务，将向全社会提供‘零售即服务（Retail as a Service, RaaS）’的解决方案。”

简短的几句话，实质上就奠定了两大巨头谋变的共同方向：能力“输出”，具体而言，拥抱线下，逐渐发展为全行业的基础服务设施。

阿里巴巴因为走向了信息服务公司的道路，归根结底仍然围绕着“信息”转，从流量平台的角度找出路。

目前，从活跃用户规模来看，阿里巴巴有很强的基础，在移动端，淘宝、支付宝两大应用的月活（MAU）稳居二、三位，均超过7亿。

只有尽快成为行业的基础设施，通过对外输出能力搭建新的闭环，才能摆脱自身流量增速放缓的恐惧，因为，只要生态系统内的其他企业拥有流量增长，阿里巴巴作为基础设施就自然获得流量输入——“输出”最终间接地又变成“输入”，带动增长飞轮实现自循环。

厘清了这个逻辑，阿里巴巴围绕着各个领域展开了能力“输出”：

商品交易市场上，在战略投资的同时，阿里巴巴将流量和技术赋能给合作伙伴，尤其是实体零售商。

供应链信息市场上，诸如菜鸟裹裹等应用的服务场景越来越丰富，从单一的淘系电商退换货业务，扩展到闲鱼、支付宝、淘宝小程序等阿里系经济体，再到开放给阿里集团外部的招商银行、云集等第三方合作伙伴；

金融信息市场上，一方面，蚂蚁集团向传统金融主体开放生态C端门户，各类机构可以在蚂蚁平台上打造自己的品牌专区；另一方面蚂蚁集团联合阿里云针对传统银行尤其是中小银行，搭建金融云以及业务系统。

云计算市场上，阿里云搭建起了完整的技术架构和云端系统，目的是输出计算能力和解决方案，并在人工智能、物联网、移动办公等方面纳入更多的外部商家。如今，阿里云已排名全球第三，市场份额达9.5%。

最直接反映“输出”战略的实例，就是阿里巴巴的数据中台项目。在中台架构上，阿里巴巴可以帮助实体企业建立起一个涵盖货品管理、财务可视化、消费者行为预测等的智能决策系统。

韩都衣舍、红蜻蜓、居然之家等一批企业已经融入了阿里巴巴的数据中台生态中，银泰商业作为老百货的代表，在阿里技术和渠道输出的改造下，如今已被视为实体零售转型的典范。

阿里巴巴的“输出”路径，归根结底是将已有的信息平台（电子商务、金融科技、云计算）变为全行业的基础设施，打破数据孤岛，从而构建一个更广阔的、整合的信息帝国，在此基础上，阿里巴巴凭借技术优势和规则制定，居于整个信息帝国的王座，如此，整个阿里巴巴生态便可持续地获取行业流量的输入，稳固营收（见图10）。

图10：能力输出阶段阿里巴巴和京东的飞轮比较（左为阿里，右为京东）

资料来源：长江商学院案例中心根据企业2021年财务报告整理绘制

总体而言，阿里巴巴的“输出”更多以数据、技术、流量等“轻要素”为主，而京东的“输出”相对而言偏向仓储、运力、设备等“重要素”为主。当然，这并不是说二者只单纯输出“轻要素”或者“重要素”。

作为一家越来越像供应链公司的卖货平台，京东着眼的，是基于京东的基础设施建立一个社会化供应链生态闭环，而非单纯依靠价格、质量、履约速度这样传统的竞争优势。

问题来了，在京东“体验变现”的逻辑上，培养“整体供应链能力”意味着什么呢？

第一点是整体流通成本极大降低。这取决于在于流通链条中的各项费用的节约，达成的效果是对整个供应链所有主体的反哺。

如何降低整体流通成本？

一是有赖于规模经济和资源重复使用。需求规模更大了，上游供应商的生产也会更有经济性；一定范围内，供应链设施和资源这种资产的复用程度越高，参与主体越多，自然就摊薄了单位成本，并且可以靠开放收益来抵补成本。

自2016年京东宣布开放物流以来，就一直在着力降低供应链费用率，仓储、运力、甚至人员都可以通过一定的协议关系为行业所用。

如今京东物流的分拆、上市也正是体现了京东供应链资源复用目标的达成。

二是借助云计算和人工智能等数字技术优化运营。数字技术对于效率提升的作用已被行业公认，围绕供应链的仓储、物流等环节，京东建立了比较高效的协同物流网络，并用数据与算法驱动运营自动化、管理数字化。

第二点是供应链的反向信息传递更有效。传统的供应链模式是“推式链路”，即生产决定了消费，上游厂商能够集约化生产，但缺点也很明显，在消费者需求动态变化的今天，上游厂商很难保证产品均可迎合消费者的偏好。

于是，“拉式链路”被提出，即通过收集消费者的需求信息，以销定产，这样就能更大程度提升效率。

拿冰箱这种同质化严重的品类举例，京东技术团队通过大数据技术发现用户在选购冰箱时的高频检索词已经由传统的“大容量”和“省电”等变成了“高端食材保鲜”。

这种需求变化被反馈给厂商美的公司，后者针对性地研发出果润维C冰箱，通过减缓果蔬新陈代谢，达到优秀的保鲜效果，所以即便定价比普通冰箱贵一倍，也非常好卖。

但“拉式供应链”也存在难点，即反向信息是否精准，以及供应链能否做到敏捷。

对此，京东正在依靠扩大市场通路和提升数据分析能力以解决：

2015年，京东建立了新通路事业部，旨在与各种品牌商、渠道商共同构建全渠道供应网，同时打造京东便利店、名酒荟等多种创新型智能门店，扩展更完整的B2B2C链条；

在线下，京东还战略投资五星电器、沃尔玛等实体零售商，强化服务网络。

同时，京东将SaaS、PaaS和IaaS三个层次的云建设都融入供应链提升计划，为的就是全方位地重构供应链体系，让大型制造商、品牌商、中小厂商、中小卖家以及第三方物流企业、零售商都接入京东的生态体系。

由此可见，京东正在把以往打造的零售基础设施开放输出，在线上线下零售业务、物流体系、供应链金融、外部供应链主体的共同协同下，全面提升商流、物流、资金流、信息流的运营能力，从而实现真正意义上的C2M时代，最终服务于全社会生产-消费的效率化匹配（见图10）。

如今，阿里巴巴和京东在各自飞轮模式的引领下进入全新的发展阶段，站在这个时点回首，或许能更加清晰地描绘出两家企业的轨迹：是殊途同归，还是泾渭分明？

正是通过对增长飞轮的抽丝剥茧，答案渐渐明确：同一条赛道可能有诸多玩家，但如何能持续奔跑，便是各自商业模式的魅力所在。

进入数字经济时代，创业与变革的脚步从未停歇。近几年电商业态创新层出不穷，放眼未来，阿里巴巴和京东的成长提供了引领性和全局性的方向：从孤立到整合，从对抗到协同；从线上到线下，从中国到全球，从企业运营到面向社会……

从这个意义来看，电商的明天绝不只是电商，阿里巴巴和京东的明天，更代表了行业变革和效率改善的无限可能，至于哪种路径走得更远、走得更稳，还需要时间的观察与沉淀。

【本文摘编自案例《再探阿里和京东：两种“飞轮”的较量》（案例编号：2021-3-1-489-2）。部分内容有删减。案例由长江商学院李伟教授指导，案例中心研究员陈剑、何明钦撰写。该案例仅用于课堂讨论，而非管理决策或活动是否有效的证明。】

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