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远程办公的好处显而易见，包括更好的提升员工满意度，充分释放员工的创造力，以及不断促进组织和员工的目标驱动感提升，同时反向倒逼组织的流程优化等，然而简单的远程办公的问题也在不断涌现，例如干扰因素不可排除导致的工作质量和工作效率的低下，甚至出现工作的无序，更有甚至出现团队凝聚力的大幅下滑等。
数据显示，43%的知识工作者以混合方式工作，即部分时间在办公室，部分时间在远程工作，这种混合工作的频率高于2021年的27%。此外，自2021年以来，全远程工作的人从34%下降到22%，只在办公室工作的人从39%下降到35%。
因此，强调目标驱动、责任导向、员工归属感的更加灵活的混合办公模式是人力资源数智化的重要趋势。
机遇二：利用数字科技自动化低价值、重复性工作，并定期评估流程效率指标和服务水平（SLA）以保持并持续提高组织的运行效率2022年OpenAI发布的聊天机器人ChatGPT风靡全球，因其神乎其技的精准问答、公文写作、辅助编程等能力，再次将生成式AI推向前台。不仅仅是RPA，还有协作机器人（协作机器人能够与人类员工同步工作），协作机器人可以提高生产力，促进技能组合升级，在企业内增加就业机会。与其说这些设备取代了人类职工，不如说他们和人们一起工作，参与加工制造。人力资源管理者需要思考人力资源管理的范式变化，人力资源工作的价值评价标准和工作重心同样发生变化，我们要更加关注定期流程效率指标的评估和服务水平的提升，进而提高组织的运行效率。
机遇三：聚焦员工体验和服务产品化，驱动满意度和人才保留率的提升员工体验不是狭义的用户体验，包括目标感、归属感，进而推动忠诚度、敬业度等的建设与提升。不少公司引入人工智能提升员工体验；改进流程提升作业效率；管理提升，强化目标感提升员工的归属感，其实都是服务产品化的体现。无论内部人才还是外部候选人都期待自动化、数字化、智能化、以用户为中心的体验，而这些公司显然更明白这一点。他们优先考虑那些可以加强与员工关系并留住人才的时机，并利用数据和分析来个性化员工的职场旅程，从而提高其敬业度。
数字化成熟和领军的企业借助于数字化提升员工体验，提高了员工满意度，并将留任率提高了30%到40%。
机遇四：外部人才引入与内部人才优化并举，人才结构优化持续加速微软宣布裁员10000人、谷歌母公司Alphabet宣布裁员12000人、IBM宣布裁员3900人、SAP宣布裁员3000人，加上1月4日云服务SaaS龙头Salesforce宣布的裁员8000人、电商及云计算巨头亚马逊宣布的裁员18000人，海外科技巨头在今年1月份公布的裁员数总计已经超过5万人。根据Layoffs.fyi网站统计的数据，2022年，全球科技行业裁员超过15万人；2023年初至今，超过200家科技公司已经裁员逾6.8万人。大型科技公司们正效仿此前经济衰退时期的做法，试图通过大规模裁员以及削减一些暂时无利可图的项目，来应对当下的经济动荡。裁员潮引发的混乱局面持续发酵，新一轮的人才更新换代，是能力结构的优化，而不是单纯的减员增效，因此企业需要关注外部人才引入与内部人才优化并举。
机遇五：人才的能力结构数字化与数字化人才的深度应用数字员工的应用，要思考新引入的人才是否具备数字化的技能，也就是人才能力结构的数字化。传统意义上的员工或人才，如果只具备单一技能，或者初级技能，可能不再被组织看重。招聘的人要具备数字化技能（例如用户体验设计、人工智能、RPA相关知识等），更要提高数智化人才（数字员工）的导入力度，包括协助招聘的人工智能技术、跟踪员工敬业度的分析技术和人才训练与发展的游戏化技术等，因此既要考虑现有人才能力结构的数字化提升，更要考虑数字化人才的深度应用。
机遇六：可持续性员工发展成为薪酬和福利待遇的一部分来吸引员工应聘盖洛普调研发现：48%的员工表示，如果公司提供技能培训机会，他们愿意转到新的工作岗位。这表明，员工发展成为薪酬和福利待遇的一部分来吸引员工应聘。人力资源管理者需要在数智化时代深刻的认识到并持续推进的工作之一，即是为员工提供学习机会可以提高员工的敬业度，从而提高生产力和盈利能力，同时降低员工流失率。
机遇七：组织绩效与个人发展的深度融合通过全员定责、层层问责、精准兑责，链接战略-组织-人，保障组织的高效执行力，“人效合一”实现组织能力的锻造与持续重构
从组织发展的视角来看，高质量发展是奠定组织能力、应对不确定性的基石，如何高质量发展，就要做到“人效合一”。“人”代表人才，围绕人的属性展开；“效”是指在某个平台上发挥最大效能的组织绩效。德鲁克说：“组织存在的价值是创造顾客”。只有创造顾客，以用户之友服务客户，才能更好的发展。所以，组织绩效显得尤为重要。任何业务的联动都能体现在人才上，人才的联动、人才的变化也能体现在绩效上，这才是组织能力最直观的体现，也是人力资源管理最重要的价值。
从全球领先企业的实践观察，宗旨驱动型企业，能够有效的拉齐员工发展与组织目标，确保员工的工作与更宏观的目标和战略之间有一个“可视线”是非常有价值的。这可以为企业带来更好的决策，也会推动个人发展自身的目标。了解组织总体目标的员工能更好地将他们自身的发展与企业所需的结果结合起来，即员工生产力创造员工敬业度（productivity creates employee engagement）。
从组织发展的视角看，组织能力价值定位的变化、新生代员工的渗透、数字技术的创新发展，以及随着越来越多的人期望从工作中获得意义和价值，组织的角色正从交易型雇主转变为变革性伙伴，组织中传统意义上的雇佣关系也在发生颠覆式的变化，企业不再是单纯的员工赚取报酬的工作单位，而是个人价值实现的载体。因此，企业的雄心壮志与愿景，正逐渐成为吸引人才加入的根本动力，即愿景吸引人才，人才引领企业发展。大量的数据调研表明，人力资源部门需要接受其作为目标驱动力和有意义变革的角色，否则就有可能加剧人才短缺。
机遇八：组织发展与人才发展的精准匹配借助于数据智能，通过人员能力标签与企业业务需求属性自动匹配和精准识别，实现企业业务属性和人员属性的有机融合，即“人事融合”，提升战略执行力和自动化人岗匹配
组织发展的价值是通过管理机制的创新推动和支撑企业目标的实现，突出体现在组织的业务目标与人才的深度融合、有机结合，借助于数据智能，通过人员能力标签与企业业务需求属性自动匹配和精准识别，实现企业业务属性和人员属性的有机融合即实现人事融合。“人”是指“人才”，“事”是指业务目标，或者说是“绩效”，人事融合，核心是执行力，强调的通过把正确的事、正确的人、正确的方法融合在一起，将业务属性与人员属性有机结合，实现人才与业务的深度融合，提升战略执行力，实现战略。
机遇九：传统人力资源运营模式向敏捷智能模式升级人力资源业务伙伴（HRBP）、专家中心（COE）和人力资源运营（HR Operations）这三大支柱几乎适用于所有的企业，然而，随着企业规模变大，更加需要HR Operations进行集中化和数字化变革，建设一个更注重客户导向和员工体验的服务中心。如今人力资源领袖们已经意识到，简单移植往往行不通。
数字员工的出现导致管理范式会发生变化。从前自然员工时期，假定是人不可避免会出错，所以，管理设置了复杂的流程，通过层层审批防止出错，或者校验出错之后能够规避。现在变成了全数字人以后，出错率大大降低。带来的问题就是人力资源管理的范式要改变，再做层层审批便没有意义。诸如经典的“职能式”、“三支柱”管理模式是否还能够适应新时期业务发展的要求？包括前面提到的“人效合一”、“人事融合”，在这种组织模式下是否还能够支撑？所以传统人力资源管理的运营模式在向敏捷、智能的模式升级，要从原来的管控向运营层面转移。因为，企业愈发关注增强内部联系、培养企业文化、改善员工体验，而三支柱模型中彼此鼓励的结构并不符合这一转变。企业越发需要一个高效全能的人力资源管团队，而不是一个内部专家联系甚少的团队。
机遇十：行业化人才策略与数字化转型差异加速并向深度和广度渗透不同行业间的人力资源管理在数智化加速深化的背景之下，也在向更深和更广的差异化演进。以前大家普遍认为人力资源管理是水平的应用，行业化特征不明显，但是在数字化时代，这个假设面临着被推翻、被颠覆、至少面临着被修正的可能。例如金融、电信、专业服务等知识密集型行业关注焦点在于如何提高人效；劳动密集型企业关注焦点在于智能化技术的应用、人机协作、人的知识结构和能力结构的升级；现代服务业更关注结构化提升数字化人才能力和数字化领导力，以应对商业模式的不确定性和组织韧性的构建；互联网和高科技企业面对的商业模式变革调整，需要持续的优化人才结构，以及自身能力结构升级等。行业化人才策略在数字化转型阶段并没有弱化，相反在深度和广度两个层面同步延展。
关键词： SaaS
