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2018 年 9 月的第二周，在香港一家餐厅的小包厢，腾讯总办的十几位成员紧紧围坐在一张桌子旁，正在经历决定腾讯未来走向的时刻。
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腾讯这一年危机四伏：外部面临从消费互联网向产业互联网换挡，游戏监管更为严格，股价低迷；内部组织混乱，员工缺少信心，失去奋斗精神，被批没有梦想......腾讯再次走到了变革的关口。
“香港会议”触发了半个月后的“9.30 变革”，腾讯开启组织架构调整，成立云与智慧产业事业群 (CSIG)，主攻产业互联网，二十岁的腾讯想通过产业互联网重新点燃自己。
腾讯实现二次增长的抓手是 CSIG，CSIG 的抓手是 SaaS 生态，SaaS 生态的抓手则是“千帆计划”。
然而，不如意事常八九，从当年高调推出“千帆计划”，到急踩刹车并线 SaaS 产品赛道，腾讯在重燃自己的期待中，从一个深水区转身踏入了另一个深水区。
“打群架”在“9.30 变革”启动一年后，腾讯于 2019 年 10 月推出了 SaaS 生态平台项目——“千帆计划”，该计划包括一云 (腾讯云)、一端 (企业微信) 和三大项目 (SaaS 加速器、SaaS 技术联盟和 SaaS 臻选)。
腾讯云副总裁答治茜说：“99% 的 SaaS 细分场景将交给合作伙伴来做。腾讯将专注擅长的领域，做好筑路人......有决心、有信心跟合作伙伴一起，做大市场，‘团战’产业互联网。”
实际上，腾讯并未真正搞清楚，在 SaaS 生态战场自己究竟擅长什么。所谓的“团战产业互联网”，实际上就是在产业互联网“打群架”的意思，千帆扮演腾讯带领小弟抱团打架的一个组织载体。
据牛透社统计，在腾讯公布的“千帆计划”首批成员 51 个品牌 Logo 中，腾讯直属或直接相关品牌占了 25 个，近 50% 是腾讯“自己人”，比如腾讯投资的企业有微盟、法大大、销售易等。尽管千帆后续不断扩容，吸引各行业 SaaS 伙伴加入，该项目依然被 SaaS 厂商贴上了“亲疏有别”的标签。
生态是什么？一个区域内，阳光空气土壤水分，花草树木飞鸟虫鱼，彼此依赖，相互影响，共生共长，这就是一种生态。企业跟生物一样，都需要一个外部生存环境，它们直接或间接依赖别的企业组织而存在，从而形成经济共同体。
因此，千帆作为一个生态项目，生态各参与方只有互利共赢才能运转下去。腾讯是一个新入局者，它看重的是 SaaS 伙伴专业的产品、行业知识的积累等；SaaS 厂商则看重腾讯在品牌背书、底层技术能力和连接能力方面的价值。
我们在与多家 ISV 交流后发现，大家对千帆扮演的连接角色表示认可——行业需要这样一个平台。魔学院在企业微信的“企业号”时代，就与企微深入合作，它们曾经在钉钉生态和腾讯千帆生态之间做过比较，也想过加入钉钉的生态圈，但被钉钉“二选一”条款劝退，果断选择了千帆。
对于加入千帆生态平台深层次原因，魔学院创始人熊军看重的是降低综合成本：“SaaS 企业的最大问题是各类成本，很多环节成本都比软件高，如果 SaaS 厂商亲自去做所有产品功能、营销和服务来满足客户的所有需求，就会越做越重，成本越来越高。无论是构建小生态还是融入大生态，根本是为了降低成本。”
有 ISV 告诉牛透社，他们加入千帆看重的是平台所具备的连接能力，为客户使用了大量的单点产品，各产品之间底层数据不通，用户切换成本高，他们需要一个平台来打通数据。
未被重视的预警2020 年 9 月 19 日，故宫边上一个古朴淡雅的四合院里，一场激烈的闭门讨论正在进行，隐约可以闻见火药味，大家讨论的内容正是千帆。
“千帆计划”推出一年来，腾讯对于如何打造 SaaS 生态，以及自己应该扮演何种角色尚不清晰，腾讯也想了解 SaaS 伙伴对千帆的态度，这场超级闭门会就是为了寻找答案。
腾讯云行业方案研发中心总经理黄炳琪向大家解释说，腾讯中台好比北京新发地大市场，为商户提供基本的水电、摊位管理、卫生条件等服务，每一个 PaaS 平台厂商都可以在腾讯平台上面积累自己的生态，但最终还是靠新发地这个市场总体的中台连接能力，把每个生态相互打通。
大家对腾讯做 SaaS 生态看法不一，不乏泼冷水者，如今回想，那就是行业对腾讯发出的预警。
金蝶中国副总裁、苍穹平台总经理李帆对 PaaS 平台的未来趋势有自己的独特见解。他认为，现在的 iPaaS 不是终极状态，未来的软件架构标准是“事件驱动+API”，如果大家都遵循这个标准，实际上一个集中式的 iPaaS 是不存在的。
他坦言，未来软件不可能是一家厂商或一个平台独大。软件厂商实际属于高代码开发商，开发出一个低代码平台给企业、伙伴进行低代码开发，这是代码知识民主化的过程。客户的软件资产不应该沉淀在代码层级，应该沉淀在模型层，模型对企业最有价值。
致远互联高级副总裁胡守云与李帆持有相似且更为冷静的观点。他直言，国内 iPaaS、aPaaS 的战争会打 10 年到 15 年，腾讯一定要回答自己能做什么，不能做什么。他认为腾讯在有些领域不具备基因，并非靠年轻、勇气或特别有钱就能做好。中国软件的出路还是在于如何自主和创新，每个企业都要思考能不能形成中国连接的微服务。
炎黄盈动创始人兼 CEO 刘金柱表示，PaaS 市场是能力、生态和格局的竞争，乌卡时代给 PaaS 带来好的机会，腾讯一定要在体验上有好的连接。而在生态层面，核心是让合作伙伴赚到钱，如果无法受益，就不可能达成商业合作。
当时，ISV 们还有一个普遍关心的问题，即腾讯在寻求发展的过程中，特别是有营收压力的时候可能会选择成为合作伙伴的竞争对手，开发功能类似的产品。墨菲定律还是应验了，腾讯不但在后来做了电签，而且还全力转向了 SaaS 产品的研发。
实际上，腾讯不可能真正重视 SaaS 厂商发出的预警，再多的冷水也浇不灭重燃的热血。
急转向千帆团队边做，边学，边摸索，他们自己也不清楚这个 SaaS 生态会长成什么样子。
为了发挥腾讯 C2B 的优势，腾讯云于 2020 年 9 月 11 日宣布“千帆计划”从“一云一端”升级为“一云多端”，在腾讯云和企业微信的基础上全面连接微信、QQ、腾讯会议等 C 端平台。同时，“千帆计划”进一步搭建市场平台，提升 SaaS 供需两端的匹配效率。针对企业在不同场景下的需求，腾讯云联合优质 SaaS 厂商，推出多项通用方案及行业解决方案，以组合拳的方式提供给企业。这算是千帆的 1.0 版本。
2021 年 4 月 26 日，“千帆计划”升级到 2.0，开始进入零售、教育、金融、医疗等垂类赛道。2021 年 11 月 3 日，在腾讯全球合作伙伴大会上，腾讯集团高级执行副总裁、CSIG CEO 汤道生表示，未来三年，腾讯将投入超过 200 亿资源，培育超过 1000 家年收入突破 1000 万的伙伴企业。
2021 年 12 月 20 日，腾讯 SaaS 加速器公布第三期最终入选名单，卫瓴科技、高灯科技、大乐装、微伴助手等 45 家企业入选。腾讯 SaaS 加速器始于 2019 年，据官方介绍，过去两期有 80 家全员企业与腾讯共创了 55 个产业方案并实现落地。然而，SaaS 加速器推进到三期便戛然而止，这大概是千帆在 SaaS 生态层面最后的开拓动作。
崔牛会作为关注 SaaS 领域的企业服务平台，见证并参与了腾讯千帆的一系列市场动作，比如举办超级闭门会，领域涉及 PaaS 平台、消费医疗、协同办公、零售场景、高科技场景等等。整个 2022 年，腾讯在 SaaS 生态方向的营销投入大幅缩水，几乎停止了市场动作。
当时，国内云厂商内卷严重，国资云凭借国家队的独特优势，营收迅速增长，互联网云厂商则长期以亏损换市场。汤道生扛着整体收入下滑的压力，主动放弃了“不健康”、“不可持续”的业务，围绕腾讯的自研产品进行了组织架构变革。
2022 年 7 月 12 日，CSIG 宣布成立政企业务线，持续深耕政务、工业、能源、文旅、农业等领域，加速数字技术在实体经济中的落地和应用。腾讯公司副总裁李强出任政企业务线总裁，全面负责行业团队管理和区域业务拓展。
伴随着李强挑起大梁，CSIG 其他高管的职责发生了巨大变化。腾讯云副总裁、千帆计划负责人答治茜，目前负责主持电签和腾讯文档的运营；腾讯副总裁、CSIG 的 COO、腾讯云总裁邱跃鹏负责腾讯会议和腾讯文档的工作；腾讯云副总裁、腾讯产业生态投资负责人、腾讯云启创新生态负责人庄文磊，选择离开腾讯。
腾讯的整个 to B 战略已经发生了 180 度大转向，专注做 SaaS 产品，从集成一转身变成了被集成角色。一个故事结束，另一个故事开始了。
谁的锅：千帆，伙伴，还是大环境？千帆使命未竟，问题不在于攒局搭台子的能力，平台方和生态参与方要持续互利。
我们整体上看腾讯的 SaaS 生态战略，它的打法与 Salesforce 截然不同。Salesforce 从强大的 SaaS 产品起步，在自家众多优秀产品的基础上长出了 SaaS 生态；腾讯是从云的底层基础设施 IaaS 起步，在打造了强大 IaaS 服务的基础上，从最底层向最顶层的 SaaS 生态进军。
一个向左，一个向右，但目标都是构建繁荣的 SaaS 生态。事实证明，腾讯此前的打法走不通，战略调整后，腾讯做自己擅长的事情——回归 SaaS 产品，这在路径上与 Salesforce 基本一致。
崔牛会创始人兼 CEO 崔强认为，打造 SaaS 生态的三个关键要素是产品、客户（流量）和资本，千帆这三个要素都存在不同程度的问题，在各负面因素的共同作用下，千帆 SaaS 生态平台受到了影响。
分开来看，首先是产品层面。
我们此前在文章中做过深度分析 (《腾讯 to B 的纵与横》)，腾讯的 SaaS 生态呈“一横一纵”式格局分布，ISV 生态为横，自研生态为纵，腾讯的挑战在于：
(1) 横纵之间的互斥和平衡。
千帆向前走的过程中，如何平衡各自的发展，如何与生态伙伴达成共识携手向前，这需要智慧。千帆在推广中发现，平台方需要与广大 SaaS 厂商在总体上达成共识，即从整个行业发展的角度出发，通过构建一个行业公用的“高速公路”，来加快 SaaS 行业整体的发展进程。
但分歧在于，SaaS 厂商可能从自身业绩快速增长的角度出发，选择更短平快的方式“单打独斗”。SaaS 生态平台与 SaaS 厂商只有达成共识形成合力，才能在整体上推动整个行业的发展。如果不能形成意识的共振，整个 SaaS 行业可能会继续各自为战的局面。
(2) 产品逻辑和平台逻辑难以同时做到极致。
纵的关键在于实现触达的深度，属于产品逻辑；而横的关键在于连接的广度，属于平台逻辑。腾讯要明确两种不同的逻辑，如何将两种逻辑在一个生态里面同时做到极致，这是一个挑战。
具体来看，纵向生态问题不大，毕竟有“一门三杰”（企业微信、腾讯文档、腾讯会议）撑着；横向伙伴生态则出现项目无法交付、烂尾等情况。尽管千帆 SaaS 加速器接纳成员有着严格且复杂的考核流程，但仍然无法保证项目的交付质量，这在品牌上对千帆平台和 ISV 是双向伤害。
客户层面的问题更多。
牛透社与千帆成员交流后发现，很多 ISV 伙伴对腾讯千帆提供的第三方交流平台角色，给伙伴带来的品牌背书，提供的相关培训，以及对 ISV 视野的拓宽都非常认可，但是获客效果和增长赋能并不理想。
千帆作为 CSIG 下面一个项目性质的平台，它本身没有现成客户，推进起来缺少着力点。
千帆此前扮演着项目总包商的角色，打包解决方案，拿下项目后再分包给 ISV 伙伴，出现了无法交付、账期长、利润低甚至亏钱等头疼问题。但是想想，也不全是伙伴的问题，比如无法交付，表面上是伙伴的工程烂尾，其实这种现象在任何公司都会出现，尤其是在公司的销售人员在打单时为了拿下订单，在对公司产品服务能力不清楚的情况下过度承诺，导致后面部队无法完成项目交付。
千帆生态的相关销售人员，是否对客户的项目有深入客观的理解，是否对 ISV 伙伴的产品服务能力有十足了解呢？
在魔学院创始人熊军看来，根本原因是千帆自己没有规模化获客能力，也无法向 ISV 提供规模化的获客能力，因为只有规模化才能提高效率，才能将边际效应放到最大。千帆本身没有独立的获客能力和渠道，整体依赖于腾讯云的销售渠道和体系，而腾讯云原有的销售和渠道体系，更多还是传统的解决方案型销售。
“To B 的很多客户诉求，都来自于销售和服务侧，团队能否掌握并快速响应这些诉求，迭代产品和服务，这也是 to B 企业的产品能力和服务能力的体现。因此，营销和服务要在同一个体系内，要形成有机的联动。”熊军说。这几年，魔学院从千帆框架内获客并不理想。熊军认为，有魔学院自己的问题，有产业的问题，也有千帆的问题。
千帆这几年，腾讯云销售主攻大客户，追求大额流水，这对千帆平台上的轻销售标品 SaaS 非常不利。这些标品 SaaS 包括魔学院、法大大等等。据了解，某ISV作为腾讯的投资企业，目前跟千帆“合作很少”，主要是因为双方的资源不在一个水平上，ISV提供的资源与腾讯的需求不匹配。腾讯投资电签 SaaS 之后，转身自己做了电签，投入数亿，可是赛道从蓝海变成了红海，腾讯电签又开始裁员......
众多伙伴企业的遭遇对生态的本质做出了最好的诠释：生态体系各方应该相互赋能，互利共赢。任何一种生态，其内核和底层一定是互利共赢的利益机制，如果保证不了这一机制，生态最后会崩盘。
在资本层面，在国家反垄断大棒之下，互联网巨头都在控制对外投资力度，甚至解散投资部门，奔着腾讯投资而加入生态的 ISV 可能要无功而返了。庄文磊的离开，已经说明了腾讯在 to B 投资上的态度。
值得一提的是，千帆发展的这几年，也是疫情肆虐的几年，线下活动无法举办，中小企业举步维艰，这也给千帆蒙上了一层阴影。
SaaS 厂商还将各自为战思考几个问题：
腾讯的 SaaS 生态是真开放，还是假开放？
从与千帆 ISV 伙伴的交流中可以看出，千帆的开放程度尚可，但对待 ISV 伙伴亲疏有别也是事实。不过，腾讯对自己人的偏爱也是有限度的，在商言商，如果不能给腾讯创造收益，那 ISV 跟腾讯的关系就要让位于腾讯的直接利益。
一位与腾讯有着多年深度合作的 SaaS 厂商相关负责人告诉牛透社，千帆生态中利润比较低的中小型企业，可能会有被冷落的感受，但腾讯的做法可以理解。无论是腾讯还是阿里，作为生态平台的管理者，都会按生态成员对平台的贡献提供资源支持，除非你有特别爆款的产品。因此，生态平台也经历一个筛选成员的过程。
腾讯做 SaaS 生态，太急功近利？To B 本身是一个慢活儿，习惯在 C 端赚快钱的互联网大厂很难适应这种节奏，于是推动 SaaS 行业发展的情怀，让位给了短期利益。实际上，腾讯的优势还是连接能力，但做 SaaS 生态仅仅连接是不够的，连接有其价值， 但不是 SaaS 生态的价值全部。
腾讯做 SaaS 生态，基因带来的影响大吗？
影响非常大。尽管没基因也能做成，但基因的缺失会极大增加构建难度，组织架构、决策链条、企业文化、团队风格等等，都会对事情的推进带来阻力。笔者个人也曾经认为，基因就是企业早期做过什么业务等等。实际上，如果不能将它沉淀下去，稳固为可调用的资源，积淀成企业文化形成战斗力，否则就不能称为企业基因。
腾讯从 SaaS 生态平台转向打造 SaaS 产品，前景如何？
会面临更大的挑战。腾讯此前那些比较成功的 SaaS 产品，的确它们本身品质过硬，但更重要的是，要么是在疫情的催化之下快速引爆市场，要么是长在腾讯原来的爆款产品之上，借助本身已有的资源提供连接能力。
千帆之前的逻辑是，腾讯做总包，当话事人，卖伙伴的产品；变革后，腾讯研发 SaaS 产品，自己和伙伴去卖。毫无疑问，腾讯站在了千帆生态中那些 ISV 的对立面，从合作伙伴变成了竞争对手。而且更为棘手的是，腾讯云可能会失去一批用户。有 ISV 创始人告诉牛透社，他们无法接受腾讯涉足自己的赛道，正在考虑离开腾讯云，将公司的云服务和数据迁移到自己信任的云上。
更大的挑战是，腾讯再次低估了 SaaS 的复杂性。倒不是技术问题，而是成本。腾讯的人力资源成本是其他 SaaS 厂商的几倍，这就影响了产品的性价比，连腾讯会议这样的爆款产品都会遭遇变现难题，腾讯打造其他产品可想而知了，腾讯对此需要做好思想准备。
另外，当腾讯去做具体产品的时候，它究竟愿意投入多大规模团队、多少资金、多少精力做这件事情，才能在本就竞争惨烈的市场中胜出呢？做 SaaS 并不是靠资金、靠勇气就能成功的。腾讯电签团队的裁员本身就是一个预警。
在 2023 年的今天，PaaS 的行业细分标准未能建立，理想的 SaaS 生态依然遥不可及。SaaS 生态难做，重燃腾讯任重道远；千帆受挫，SaaS 厂商还将各自为战。
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