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自3月6日京东上线“百亿补贴”以来，已经过去了5个月。这可以视为去年底刘强东归来后京东为实施“低价战略”所打的第一场仗。但在今年电商巨头都狂卷低价的大环境下，京东的百亿补贴更多只是防御，很难取得实质性的突破。
所以在最近的几个月里，京东接连进行了一系列变革：
4月9日，京东零售取消事业群制，变为事业部制；
4月12日，京东物流成立供应链、快递、快运、国际业务等四大独立事业部，取消原有的七大区域划分，将省份作为具体的经营单元；
5月11日，京东集团CEO徐雷因个人原因提出退休申请，CFO许冉升任CEO；
7月27日，京喜拼拼将正式更名为京东拼拼，京东再次试水社区团购业务。
这一系列动作看似是不同业务相互独立的调整，实则更像是一个个碎片，最终拼起京东“低价战略”的大图。
京东的下沉市场争夺战不单是“百亿补贴”或是社区团购，而是环环相扣的一个局。
01 百亿补贴2月25日，凌晨两点，京东总部的一间“作战室”里，依然灯火通明。
二十几位员工围坐在一起，正在手动比较商品在拼多多、淘宝、抖音等所有电商平台的价格。他们是刚刚成立不久的京东百亿补贴项目组。
他们要保证自家上线的商品是“全网最低价”，而此时，距离项目正式上线，已经不到10天。
项目组的高管连夜寻找救兵，几通深夜来电惊醒了多个业务部门负责人，“明天多抽调些人，来支持百亿补贴项目吧”。
3月6日晚8点，京东百亿补贴比原定计划提早一天上线了，位置在京东主页面的一级入口，首页正中间，牢牢锁定着京东用户的视觉中心。
京东百亿补贴诞生之初就肩负着挽救京东业绩的使命，如同一把利剑与拼多多的大刀短兵相接。
今年一季度京东营收为2430亿元，同比仅增加1.4%，增速再创历史新低，而拼多多仍在保持高速增长，今年一季度营收为376.37元，同比增长58%。
“百亿补贴”应声上线。
京东曾一直走品质电商的道路，以自营为主让商品有了正品保证，但增加了运营费用；自建物流，在全国建设1500个仓库，以储代运，保证了时效性，但增加了履约成本。
相反，拼多多主要是小商家入驻，品质没那么重要，价低就行；采用第三方加盟式物流，履约成本也低。
“拼多多百亿补贴是什么逻辑?比如我是某品牌手机经销商，综合各方面费用成本为5000元，那么我会根据自己的利润提报给平台一个大于5000元的成本，假设为5200元，平台可能补贴300元，那么这台手机平台用户到手价格就是4900元，这个过程中商家是盈利的，平台也会依靠其他收入填补补贴的亏损。京东同样也是这个玩法。”京东物流前员工Jeniffer说道。
但由于京东平台的运营成本更高，品牌方为了保证利润，在京东平台提报的价格会更高一点，而京东为了维持“全网最低价”，补贴力度也会比其他平台更大，进而承受更多的成本压力。
所以，争夺下沉市场只有“百亿补贴”是不可持续的，一定还会围绕降本增效”推行一系列措施。
既然自营模式的成本高，那就大力支持POP商家(第三方商家)。
以往不同类目的POP商家扣点在3%-8%之间，即平台要抽成商家GMV的3%-8%，现在入选“百亿补贴”频道的POP商家扣点会自动降到0.6%。
此外，京东还改变了流量分发规则，使之向第三方商家倾斜。过去京东自营拥有更多的资源倾斜和流量扶持，它们利用流量坑位、营销工具等优势，对第三方商家进行挤压。
4月9日，京东零售进行组织变革，将原事业群改为事业部，按细分品类拆分为具体的经营单元。
“之前，3C事业群下面可能有数码事业部、通讯事业部，甚至还有家电类目相关的事业部，调整之后，类目会贴合得更紧密，比如手机和数码放到了一起，叫通讯数码事业部，家电类目被分了出去，同时事业部的leader也有了更多话语权。”Jeniffer解释道。
在此基础之上，京东全面打通自营和POP商家，由统一的品类负责人管理，实现自营和第三方商家的平等对待，由此流量分发逻辑也发生了改变。
在京东原来的流量分配原则下，利润更高、销量更高的自营商品往往会占据用户搜索结果的前几页。而现在，刘强东的指令是“价格权重占比不能低于50%，这是底线”。
“百亿补贴”的背后，是京东商城整个运营理念的变化，牵一发而动全身。
然而“百亿补贴”只是京东下沉市场争夺战中的第一战，接下来是京东物流的变革。
02 京东物流京东“百亿补贴”相比于拼多多成本要高，很大原因在于京东物流的高履约成本，所以“百亿补贴”要想常态化，就一定要从物流端“降本增效”。
当平台追求低价，POP商家为了平衡成本，自然会选择更低的运营模式，相比于自身降低成本，换一个成本更低的物流更简单、直观。
众所周知，京东物流的履约成本要高于三通一达。今年一季度，京东物流的订单履约成本为5.6元人民币/单，而三通一达的经济型快递履约成本每单不到3元。
于是，京东干脆放开了对商家物流的限制。
过去，京东虽没有强制但却有意引导POP商家使用京东物流。比如，给使用京东物流的POP商家打上京东物流标签，提高平台权重。
现在，刘强东则痛快地发话“他们想用极兔或者通达系快递，就让他们用。”
于是，百亿补贴之后，极兔、申通等通达系快递开始相继接入京东。
“百亿补贴”大战一触而发，京东物流是一个重资本、重运营的业务，没办法快速配合响应，所以引入第三方物流反倒能为京东物流争取反应和成长的时间。
其实，京东物流的初衷本就是“降本增效”，现在履约成本这么高，显然有待整改。
2004年，京东提出了“倒三角”战略，这个战略指出企业核心系统所实现的是成本和效率优势，刘强东认为，成本和效率是决定京东生死存亡的根本。
而支撑京东的商业理念经营运转的核心系统，刘强东归纳为物流、信息、财务资金三大系统。
于是2007年，京东物流应运而生，并快速建立了北京、上海、广州、成都、武汉、沈阳六大物流基地。通过引入新的信息技术，搭建最高效的供应链系统。
到了2017年，京东的商业战略转变为“T型理论”，但关键要素“成本、效率、体验”是一脉相承的，物流依然是实现这三个要素的关键。
京东物流本就不应该是运营重、成本高的代名词。如今，京东物流也在调整组织架构，力求增效。
4月14日，京东物流成立供应链、快递、快运、国际业务等四大独立事业部；取消原有的七大区域划分，将省份作为具体的经营单元，直接向总部相关事业部负责人汇报，这意味着省份负责人将拥有更大的经营决策、管理、人事任免等权利。
以北京为例，原本管理的层级是：京东集团-京东物流-华北分公司（区域）-北京战区-海淀片区-xx营业部，现在少了华北这个大区层级，整个京东物流组织将变得更加扁平。
“调整前，片区可能需要分管各个营业部，而营业部负责的是揽收、派件等经营指标。调整后，片区需要纵观整个片区的业绩，这也意味着，给了片区更多经营权，例如一部分业务原来属于战区（现在的省区）负责，现在也拆分到了对应的片区下面，那相对应的各项经营指标也发生了改变，总体来说，这次调整的目的还是提升业绩。”Jeniffer解释道。
与此同时，京东物流也在力求降本。
京东物流其实有很多产品，像特惠送、京喜达。要根据商家的不同需求提供对应的产品，比如卖一些小商品的商家，可能不需要物流多快，服务多好，便宜就行；有的商家则要求配送速度快，不能损坏货品。
“其实我们有对标顺丰、三通一达、邮政EMS的各种产品，满足不同商家的不同需要。配合‘低价战略’，要做的就是推动产品尽快上线。”Jeniffer说道。
京东物流的变革是京东下沉市场争夺战中的第二战，而最近接连有所动作的京东拼拼，则是京东的最新一场战争。
03 京东拼拼继调整京东物流组织架构后，短短2个月，京东在社区团购业务上又有了新动作。
7月27日，京东社区团购业务京喜拼拼正式更名为京东拼拼。京东拼拼表示，品牌升级后将用更加严苛的标准要求自己，在商品、履约、运营服务等各方面也会进行迭代升级。
这意味着，京东将通过全新的名字重新杀入熟悉的社区团购赛道。
2020年底，京东曾整合了旗下多个社区团购业务，组建了京喜事业群，向下沉市场大举冲锋。
彼时的京喜被京东寄予厚望，高峰期整个事业群拥有上万人，刘强东一度亲自带队，倾斜了大量资源和流量。
其中，“京喜拼拼”是京喜事业群最核心的业务。刘强东曾放话：“若哪个省区能拿下当地市场份额第一，给予整个团队2000万元的现金奖励。”
然而，京喜拼拼的发展却并不尽如人意。据公开报道，2021年Q4，京喜拼拼的日单量在800万左右、GMV为90亿左右，同期多多买菜、美团优选的日单量分别为4400万、4200万左右，GMV分别为430亿、380亿上下。
去年6月，京喜事业群迎来大规模调整。业务线几乎完全拆散，一部分被直接裁撤，还有一部分并入零售业务。京喜拼拼也在过去两年内接连撤城。
如今3年过去了，随着社区团购一轮轮的大洗牌，食享会、十荟团相继退场，兴盛优选收缩撤城，社区团购赛道形成了以美团优选和多多买菜为首的双巨头格局，如果说京东曾经面临的局面是军阀混战，现在则是诸侯并存，无疑更难。
京东为何执着于社区团购，又为何选择此时卷土重来？这也与“低价战略”有关。
一方面，京东拼拼可以成为“百亿补贴”的流量入口。
社区团购服务的主要市场就是下沉市场，它深深扎根于中国的三四五线城市的社区内。
以美团为例，2022年4月，美团优选的用户在三四线城市的占比较大，均超过20%，一线城市占比最少，仅为4.35%。
图源：智研咨询
相比于在平台购物，京东拼拼所代表的日常买菜等消费更为刚需，人们会更高频地在小程序或APP上预订菜品。
原本“百亿补贴”可能只是通过营销和口碑去触达用户，但现在有了京东拼拼，买菜的人群点开小程序和APP，就能直接触达百亿补贴。
此外，社区团购这种下沉消费场景又会反向在消费人群中建立起平台低价的心智，从而使更多人愿意尝试在京东购物。
2021年度，京东一年净增近1亿活跃购买用户，其中70%是由社区团购京喜拼拼带来的下沉市场提供的。
所以说，京东拼拼是一个比平台本身更大、更精准的流量入口。
另一方面，已经运营成熟的京东物流可以为京东拼拼提供便利的基础设置。
在2007年到2017年的十年里，京东把数百亿资金投向了仓配一体化服务的能力建设，截至2022年12月31日，京东一共运营 1500多个自有仓库和超过45座大型智能仓储物流中心 “亚洲一号”，仓储总面积超3000万平方米。
在配送时效这场战争里，通达系快递和顺丰的做法是追求让货物快速流动，区别是通达系靠人，通过增加加盟网络的密度来提升速度；顺丰靠重资产，通过建机场买飞机实现高效配送。
而京东物流走了一条不同的路，核心是减少物品搬运次数，利用算法先进行预测，提前把自己卖的商品放到离消费者更近的仓库里，用距离换时间，运营的仓库越多、商品离消费者越近，移动距离越短、速度也就越快。
京东物流这种遍及全国各地的仓库和配送体系，恰恰为社区团购提供了便利。
社区团购的物流链为“供应商-中心仓/网格仓/共享仓-团长-消费者”，京东仓库刚好可以充当仓储的角色。
图源：亿欧智库
从时效上看，社区团购一般是前日下单，次日送达，24小时时效，而京东能够提供的211、次日达也刚好在这个时限内。
社区团购业务京东拼拼既可为“百亿补贴”引流，又可依托京东物流的基础设施发展壮大。
04 协同布局从京东商城的“百亿补贴”到调整组织架构的京东物流，再到重入赛场的京东拼拼，京东的一系列举措看似是一个个毫不相关的碎片，实则在“低价战略”这个主线上，环环相扣。
京东商城的“百亿补贴”是京东与拼多多正面宣战的王牌，也是“低价战略”的直接体现。
但“百亿补贴”若想“常态化”，以平台输血为代价是不行的，一定要建立在“降本增效”的基础上，所以就有了京东物流一系列的调整。
而京东物流的基础设施恰好又能赋能给社区团购业务京东拼拼，得以发展的京东拼拼又能将吸引来的下沉市场用户输送给京东商城。
京东商城、京东物流、京东拼拼三者环环相扣，形成一个增长飞轮，这是刘强东在下沉市场的打法。
这个增长飞轮的核心是什么？是供应链。
在2016年5月京东的一次大会上，京东这样解读其商业内涵：百度是信息的链接；阿里是商户的链接；腾讯是人的链接；小米是设备的链接；京东的商业定位是供应链的链接，是一家以供应链为基础的技术与服务企业。
刘强东曾提出的“十节甘蔗”理论，即零售、消费品行业的价值链分为创意、设计、研发、制造、定价、营销、交易、仓储、配送、售后等十个环节，其中前5个归品牌商，后面5大环节则归零售商。京东的定位是啃好后五节甘蔗，本质上也是做好供应链。
京东在追求一个自己全面掌控的自循环供应链系统，然后把这套成熟的供应链系统开放出去，服务第三方。
在“京东商城-京东物流-京东拼拼”这个增长飞轮中，核心是依靠供应链的优化去“降本增效”，让百亿补贴常态化；依靠供应链的完善为履约赋能，让社区团购下沉化。
反观拼多多则是完全不同的打法。
拼多多在招股书和年报中指出，企业愿景是达成“Costco”和“迪士尼”的结合体。互联网解决的已经不只是效率问题，拼多多在提供超高性价比的同时，将乐趣融入每个购物环节。
这里的关键词有两个，“超高性价比”和“乐趣”。两者带来的是大量下沉市场流量。
无论是腾讯一、二级入口的倒流，多多买菜的普及，还是永远砍不完的砍一刀，目的都是吸引下沉市场流量，进而留存、转化。
这是两种商业模式、两个维度的竞争，只不过京东的路要重一些。
京东以供应链为核心，打造了“京东商城-京东物流-京东拼拼”的增长飞轮，布局很大，构思超前，但这个飞轮又过于宏观，落到实处不免有诸多磕磕绊绊。
比如，京东在2018年就提出过“下沉”的概念，后来却潜移默化地走向了品质电商的道路。
Jeniffer分析道:“2018年是京东的至暗时刻，随着平台增速放缓，集团开始追求利润，提高客单价才能支撑平台继续扩张，因此管理层会考虑把运营重心向品质电商转移，不知不觉就走上了高价高质、品质电商的道路。”
再比如，京东拼拼进入的社区团购赛道已经形成寡头垄断格局，即便京东物流可以在社区团购的履约流程上赋能，获客、营销等其他的方面又该如何与两个巨头竞争呢？
此外，基于供应链的打法还需要依靠物流的增长，但现在京东物流有近一半的单量还是来自于平台，平台又处于竞争阶段且丧失了下沉市场，长久来看京东物流的增长也是有阻力的。
以供应链为核心去抢占下沉市场注定是长期主义的做法，只是每个环节都不乏强敌，他们能给京东多少时间？
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