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10月下旬，一个偌大的路演会场里，站在台上演讲的是一家已经融资到C轮的企业，台下观众席里零零星星坐了十几个人。大多投资机构都早已对这家企业有所了解，因此企业代表简单介绍了项目情况，用5分钟就完成了演讲。
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类似的场景也出现在今年的另一场区域知名的创业大赛上，对于一些投资机构来说，一半以上的参赛项目都是市面上很熟悉的，因此只派出投资经理作为评委。
投资机构并不急着出手，融资战线越拉越长。然而许多Biotech公司CEO线上线下，不管是通过FA机构还是路演，从早到晚都在约见投资人，两个多月就能接触 100 多家机构，投资机构推进却很慢，“单是融资这一件事就多花费了八个月的时间。”业内一位CEO分享。
“希望能融到至少足够支撑到明年年底的钱”，是许多Biotech的生存现状。CEO们因此一方面需要尽快推进临床里程碑事件，以此来说服投资人下定决心投钱；另一方面，鸡蛋不能放在一个篮子里，他们也不指望仅靠融资度过寒冬，一个重磅合作，或是获得地方政府的支持，在此时变得尤其珍贵。
CEO们对寒冬有最直接的感知，作为掌舵人，他们站在风口浪尖。如何过冬？动脉新医药探访了近20位CEO和投资人，在他们的故事中，有困惑、有迷茫，也有一些真诚的建议和解决思路，或许能为从业者们带来一些启发。
CEO们工作重心变了另一位Biotech的CEO对我们举例，为了达到同样的融资目标，在市场情况好的时候，可能CEO要见二三十家VC机构，现在则增加到了50家甚至100家。
因此，不停开会，跟不同的 VC机构谈，介绍公司项目、发展策略，这些成了很多CEO在寒冬里的工作常态，也是他们最主要的工作重心。
在行业会议等公开场合，他们也不讳言这些。9月底召开一场行业会议上，几位业内知名的投资人被问到，对现阶段正在融资或者计划融资的这些公司有什么建议？一位投资人回答，“首先创始人要做好自己的事，要把自己企业做好。第二，你非要融资的话，能等就等，先不急着融。第三，你如果说非要融的话，你要 flexible，在估值上面不要执着。第四，如果这个再做不了的话，你要顺势而为，比如跟人家合并。”
规划好预算，做好现金管理；在没有选择，必须要融资的情况下，不要太执念估值，尽量融到更多的钱，把估值放在第二位；最后，评估形势，对并购等行为持开放态度。
这是大多数投资人会给Biotech CEO们的建议。
在一场创业大赛中，一家企业首次对外公布公司的AI技术平台和药物进度，他们仅希望融得2000万人民币。对于十分烧钱的制药行业来说，这并不是一个很大的数目。这位CEO在对市场寒冬和公司情况进行充分评估后，并不指望公司能全依靠融资来维系，因此将自己对融资的预期降到了2000万。
他们更想要合作伙伴，不只是为了交易获得资金，更是为了通过合作网络尽快打通商业市场，独立进行自我造血。这意味着一些CEO们的日常工作重心另一个新的变化——不仅需要加速融资、降低预期，还需要放更多精力在寻找BD合作上。
甚至有一些更加敏锐的Biotech，比如刚刚官宣与赛诺菲合作的英矽智能，在很早之前已经完成了这一工作重心的转变，在谈了八九个月的时间后，与国外大型药企成功签订了总潜在价值最高可达12亿美元的大单子，协议包括总额不超过2150万美元的预付款和靶点发现费用。
一笔可观的首付款就可以解燃眉之急。据美柏资本统计，2022年上半年与2021年同期相比，国内授权合作增长率为44.8%，总金额从43900万美元跃升至63570万美元，跨境License out增长率为9.2%，总首付款同比增幅为38%。
还有一些CEO们尝试从地方政府的创新企业引进政策中寻找突破口。
在上述创业大赛中可以最直观的看到CEO们对于政府部门的热情。一些已经完成路演的CEO们，仍在四处打听创业大赛主办方之一——某地级市市政府评委的联系方式，“寄希望于融资过冬其实是很靠运气的，如果能与政府建立联系，进入到地方政府的产业集群中，那以后公司发展也会得到更多持续的支持。”某Biotech公司的工作人员透露。
CEO们是站在风口浪尖的掌舵人资本市场寒冬会筛选掉一些企业，也会成就一些企业。一家企业到底会是“优胜者”还是“劣汰者”，CEO们扮演着极关键的角色。
一个现状是，中国不少Biotech由科学家背景的创始人创立，这些科学家们往往会直接担任企业CEO职务。
资本市场活跃时期，仅仅作为科学家的CEO可能也能应付得来。但当资本市场走向冷静期，并非所有项目都能拿到资金时，更考验CEO的综合能力。资本市场遇冷或使这一考验更为明显，科学家们出于对科研的珍惜，很难选择主动出售一些技术与管线，或直接被其他公司收并购来维持资金链，但这时在公司存活的压力之下，他们需要去认真考虑这一选择。
公司更需要以商业为重点推进产品开发，即使不能立刻为公司带来可观的现金流，至少也能让市场看到公司的商业化潜力，有利于拿到下一笔资金。
公司是否能顺利度过寒冬，很大程度上考验着CEO调整策略的方向与聚合资源的能力。
比方说，CEO需要迅速对管线潜力与进展做出判断，决定哪些管线优先推进，哪些管线进度暂缓，或者出售哪些管线换取资金。对于国内外政策与监管条例，CEO最好能够敏锐捕捉动向，快速吸收复杂的监管要求，提高在临床进展和产品获批上的资金使用效率。
另一方面，如何从谨慎的投资人手里拿到融资？如何实现与其他公司的合作，集中资源推进项目，抱团取暖度过寒冬。这时拥有一位能够聚拢资源的CEO，对公司来说也可解燃眉之急。
可以说，当企业碰到困难时，需要CEO们既是投融资专家，又是临床专家、BD专家，甚至政府关系专员等等，一夜之间化身成为全能型的CEO并不现实，但CEO或可以通过一支强悍的团队来补足能力缺位。
其中最重要的技能是保持和投资人的沟通与联络。
投资人往往会为CEO带来互补的技能、经验和可以扩展的资源网络，有时在人才招揽、团队培养、合作与外宣等方面也有积极作用，这对首次担任CEO的人尤其重要。
另外，投资人们也对CEO们的决策力和魄力有建设性建议。“有些CEO自己考虑事情的思路并不清晰，表达的观点也无法跟上市场行情，这明显是不够的。但也有一些CEO非常主动在接触投资人，也在通过其他方式整合资源，让自己公司现在的各种发展都更有保障。”
另一位知名投资人则给出建议，“一定要想好自己整个公司成长的故事逻辑，能够非常简练地让你所希望合作的投资人了解，这个非常非常重要。尤其在目前市场比较严峻的情况下，需要在每一件事情都做得特别到位。”
CEO们或许不需要什么事情都有经验，但需要对周遭环境有足够的了解，在寒冬时期做出关键决策，成为一个能够俯瞰全景的人。
很多Biotech CEO 们，正经历第一次大考一些CEO已经意识到，“生物医药资本市场寒冬，实际上是一个行业正常的生命周期，也是每个初创企业成长过程中的必经阶段，是无法避免的。”而资本市场寒冬对于CEO们的成长来说，也是一剂转型催化剂。
如何完成从生物医药科学家到初创企业CEO的转型，对初创公司和科学家出身的CEO们来说都格外重要。
在《十亿美元分子》中，乔舒亚·博格也曾经历过这样的时期。博格带领福泰制药从1989年成立到1991年IPO三年间的历程中，也曾遇到市场暗淡，同样面着企业生存问题，急切寻求外部合作、寻求融资，和现在中国生物制药行业中许多初创公司CEO们面临的境况大同小异。
科研与商业的矛盾从创业之初就一直困扰着福泰团队，而矛盾最终聚焦在CEO博格一个人身上。博格也是科学家出身，希望以科研热情引导企业的科研节奏，保护好科研团队不受商业因素影响。同时他又需要以商业视角来看公司发展，对科研方向做出调整，对投资人和市场讲好福泰的故事。博格的故事或许对CEO们有一些启发。
“在美国，有许多CEO带着公司上市，再从上市公司退回来继续带公司，作为职业经理人来推动Biotech发展。但是国内很少，国内的大多数CEO在全局观和危机应对上都经验不足。”一位投资人表示。
这或许是他们职业生涯中第一次直面市场危机，但市场低迷时期也正是价值浮现的时期，真正“穿越周期”的CEO们就能洞悉这场寒冬的底层逻辑，淬炼自身的同时，让行业的未来发展有所受益。
